華泰的成績有目共睹，在短短幾年時間內就發展成為國內造紙行業的佼佼者。和其他企業一樣，在快速發展的同時，一些問題和難點也隨之產生...
通過信息化的“二次革命”，華泰集團的企業素質得到了全面的提升
“對于中國造紙業來說，與國際紙業巨頭面對面的交鋒就在眼前。國際間的市場爭奪戰必將為國內造紙業帶來新一輪的重組，華泰必須抓住入世后兩三年的時間，以信息化建設為突破口，不斷提升企業的現代化管理水平，只有這樣，公司才能在與國際市場對接的時候擁有真正的核心競爭力。”華泰集團董事長李建華感慨地說。
華泰集團坐落于黃河三角洲新興石油城市——山東省東營市境內，是一家以造紙為主，集化工、印刷、熱電、育林、物流、商貿服務于一體的國家大型企業集團，下轄山東華泰紙業股份有限公司、華泰化工、華泰新華印刷、華泰熱力等十多個子公司，是東營市的明星企業。
近年來，華泰的成績有目共睹，在短短幾年時間內就發展成為國內造紙行業的佼佼者。和其他企業一樣，在快速發展的同時，一些問題和難點也隨之產生。
遭遇管理難題
華泰面臨企業上升過程中自身能力“過坎兒”的問題。
首先在財務管理方面，華泰采用的是分廠自主經營、獨立財務核算的方法，集團定期會對各個分廠進行產量、銷售收入、利潤等財務指標的考核，財務數據的相關性增強了，但是有大量的數據需要及時處理，傳統的手工核算模式和工具已經無法滿足財務管理的需要。
另一個比較頭痛的問題是生產成本核算。成本管理永遠是企業管理的主題，特別是現在面對多變的市場環境，如何及時滿足用戶的多品種需求，進行科學合理的成本預測、成本分析及成本控制，及時、準確地為企業管理者提供經營決策信息，顯得尤為重要。而華泰采取的還是傳統的成本核算方法，只是粗放地進行成本核算及成本管理，成本核算到工序和產品的目標無從實現。
此外，公司的市場反饋信息系統也已嚴重滯后于企業管理的需要。管理信息相互獨立，傳遞只是通過層層統計報表，常常出現數字不符、報表不詳、信息滯后的情況。集團決策層、領導層很難及時地把握來自市場的準確信息，也就無法快速做出正確的決策和預測。
還有就是倉庫中物資種類繁多，物資管理工作困難，漏洞也多，采購成本居高不下。
“華泰集團對這些問題的認識是比較清楚的，這些問題不解決將制約集團的發展和現代化建設。面對以上難題，華泰的領導層意識到，有必要通過引入先進的信息化技術，對整個企業的管理進行‘二次革命’。”華泰集團信息主管陳忠波對《互聯網周刊》記者講道。
引入ERP
華泰在考察中發現，在國外很多國家，成熟的ERP系統已被廣泛應用，對于改善庫存結構、降低生產成本、提高資金周轉率、勞動生產率和科學決策水平的確起到了良好的作用，因此華泰比較傾向于用ERP來改善企業管理中的一系列難題。但該系統在國內造紙行業中的成功應用還比較少。經過慎重的選型，華泰選用了浪潮通軟的造紙行業ERP系統。
“ERP項目的實施是一項龐大的系統工程，是在原有基礎上企業管理的改造與升華，涉及到企業內部各部門、各環節，困難多、戰線長。如果沒有強有力的組織保障、有效的培訓和系統客戶化，項目成功可謂無從談起。”據陳忠波介紹，在項目確定初期，華泰集團就認識到，單靠引進一套ERP軟件是不能改變企業管理狀況的，必須讓領導干部和管理人員領會ERP的實質和管理方法，并結合企業實際進行主要業務流程的重組，提高整體素質和管理水平，只有這樣，ERP系統才能得到更好的應用。
為了保證ERP管理思想得到有效貫徹，華泰集團領導多次召開部門主管會議進行工作動員，并將ERP項目實施到位情況納入部門領導業績考核當中。由于公司主要領導的重視和支持，使ERP項目有了“尚方寶劍”，保證了項目的順利進展。
實施隊伍也很關鍵。華泰專門成立了ERP項目實施領導小組，由一名分管副總擔任項目總指揮，由總裁辦、企管辦、信息中心主要負責同志任項目組長，并且成立了生產、銷售、采購、財務、物資等5個部門實施小組，全面負責項目的具體組織和實施。
在此基礎上，華泰制訂了嚴格的項目管理制度與考核細則，開始一步一步地推動ERP項目向前實施，并且初現成效。
步步登高
“人們都說ERP的效益很難量化，可是華泰的實踐卻讓大家實實在在地看到了效益。”陳忠波說，“以優化庫存方面為例，實施了ABC管理法和高低額庫存限制與報警后的第一季度，比去年年底降低庫存資金占用2000多萬元，資金周轉率提高了1.5倍。”
2003年是華泰集團飛速發展的一年，其下屬上市公司華泰股份全年實現銷售收入15.96億元，凈利潤2.25億元，同比分別增長15.96%、18.82%，綜合經濟效益連續9年名列全國同行業前茅。對此，陳忠波表示，這與公司推行的“以加強信息化建設提升現代化管理水平，以加大技改項目投入促進信息化發展”的發展思路密不可分。同年，華泰集團入選了“2003年度中國企業信息化500強”并排名第176位。從開始的不被理解、抵制、不配合，到最后成為員工不可或缺的工具，ERP系統正在一點一滴地改變著華泰人的工作方式。
“首先是提高了企業的管理水平。”通過實施ERP系統，改變了原有粗獷的、經驗型的傳統手工管理模式，計算機可以快速準確地處理大量信息，實現全公司資源的優化配置。辦公人員的效率得到了提高，在實施后5個月的時間里，公司各種加班共計減少5432個，以每個加班成本平均30元計，減少支出16.30萬元。倉庫管理也得到了改善，通過設置倉庫的貨位、貨位和物料的對應關系，可以迅速準確地找到物料的存放地點，從而解決了以前經常出現的“有貨找不到”的問題。
“其次實現了全公司信息資源共享。”陳忠波舉例說，集團以前產品銷售計劃管理比較混亂，生產與銷售經常出現相互脫節、互相扯皮現象，導致有些工作相當被動。實施ERP項目后，將銷售客戶管理、合同、訂單管理全部納入微機統一管理，生產技術部可以直接通過微機互聯網接收銷售訂單及市場反饋信息，平滑地解決了以前的矛盾。“再比如，對產品的銷售及售后服務的跟蹤，我們對每批產品根據規格型號不同建立了發貨批號，實行批號跟蹤管理，出現了質量問題，只要從物資部輸入信息，銷售部門就可以及時準確地反饋到每一個生產車間、工段、班組，既提高了工作效率，又分清了責任”。
“ERP在降低成本、增加利潤方面的作用也很明顯。”據陳忠波介紹，華泰通過對供應商信息的全面管理及采用比質比價的采購辦法，在節約了采購資金的同時，也提高了采購物料的質量；通過對庫存物資的貨位管理，減少了庫存，提高了倉庫保管的工作效率；通過對客戶信息和價格的管理，公司得以及時地進行價格調整，從而為公司增加了利潤。
陳忠波最后提到，信息化還有一個潛在的貢獻是“提高了華泰的人員素質”。ERP的應用實施，加強了該公司人員的競爭意識和學習意識。他表示：“在企業中人是第一位，企業有一支素質高、敬業愛崗的干部隊伍和職工隊伍，這是保證企業長期發展的動力，這些間接的經濟效益是無法估量的。” (互聯網周刊 陳亮)
|
