從2000年開始，湖南“十大標志性工程”龍頭企業(yè)——岳陽林紙集團制造了一系列“擴張”神話：
短短幾年時間內(nèi)，他們先后兼并了原沅江造紙廠、岳陽市木材總公司、冷水灘造紙廠、城陵磯港務(wù)公司、懷化市洪江紙廠、長江木業(yè)公司等6家企業(yè)。他們看準一個，兼并一個，改制一個，扭虧一個，搞活一個，個個都成功了。
岳陽林紙集團董事長、總經(jīng)理王祥
作為這家龍頭企業(yè)的“掌門人”，全國人大代表、岳陽林紙集團有限責任公司董事長、總經(jīng)理王祥心中有一本帳：始終堅持從改革中求活力，從加強管理中求效益，從技術(shù)改造中求發(fā)展，這些曾經(jīng)破產(chǎn)或瀕臨破產(chǎn)的困難老國企，相繼分別摘掉了連續(xù)數(shù)年虧損的帽子，重新煥發(fā)生機，生產(chǎn)經(jīng)營紅紅火火，規(guī)模與效益顯著增長，員工收入成倍提高，企業(yè)面貌煥然一新。
岳陽林紙集團公司產(chǎn)能也由12萬噸增長到55萬噸，裝備水平邁入世界一流水平；規(guī)模優(yōu)勢凸顯，公司美譽度空前提高，成為湖南省加快推進工業(yè)化進程而實施“十大標志性工程”的龍頭企業(yè)和國家發(fā)改委重點扶持的國有大型造紙企業(yè)；資產(chǎn)資本資金經(jīng)營成效顯著，由岳陽林紙集團控股的岳陽紙業(yè)股份公司順利上市發(fā)行。集團總資產(chǎn)也由10.84億元增長到61.23億元，所有者權(quán)益由5.37億元增長到25.35億元,利稅總額由不到4000萬元增長到2.84億元。兼并與被兼并企業(yè)都步入了快速發(fā)展的雙贏之路。
王祥總結(jié)集團實施低成本擴張的體會，歸納出幾條經(jīng)驗。
“堅持引導被兼并企業(yè)職工團結(jié)一致向前看，不糾纏歷史是非。”王祥堅定地認為。
沅江造紙廠、冷水灘造紙廠以前分別是湖南省第二大和第三大造紙廠，城陵磯港是湖南省唯一一個通江達海的外貿(mào)口岸，擁有兩個5000噸級的外貿(mào)碼頭，岳陽市木材總公司也曾經(jīng)是中南最大的木材集散批發(fā)企業(yè)，這幾個企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制下都是響當當，很出名的企業(yè)，都有過一段自己的輝煌。但是，在體制轉(zhuǎn)軌的情況下，由于市場壓力及內(nèi)部管理等原因，企業(yè)都陷入了虧損。
岳陽林紙集團根據(jù)自身發(fā)展的需要，審時度勢，在不同的時期，吸收合并了這些企業(yè)。在接手這些企業(yè)的前后，都發(fā)生了不少被兼并企業(yè)的職工群紛紛來信來訪，反映各種情況，其中也不泛夾帶個人恩怨是非。
因此，岳陽林紙集團在所兼并企業(yè)的骨干會議上公開宣布：企業(yè)的當務(wù)之急是全體員工群眾團結(jié)一致向前看，大家都為企業(yè)扭虧脫困作貢獻，聚精會神抓生產(chǎn)經(jīng)營，一心一意謀發(fā)展變化。
由于決策者正確引導了員工群眾的視線，集中全體員工的意志和精力轉(zhuǎn)換觀念，規(guī)范改制，加強管理，從而把握住了企業(yè)改革、發(fā)展、穩(wěn)定的方向，使得這些企業(yè)很快步入正軌，都在接手后三個月內(nèi)實現(xiàn)扭虧。
工廠車間一角
對于吸收合并入岳紙的企業(yè)，岳陽林紙集團所采取的第一個措施就是實施觀念轉(zhuǎn)換，全面進行“岳紙文化和管理模式”的移植。改制協(xié)調(diào)組進駐并開展工作就是岳紙企業(yè)文化的傳播和入心的過程。集團明確提出：原有班子成員和骨干隊伍一般不撤換，但觀念必須轉(zhuǎn)換，所擔負的工作要調(diào)整，每個人的工作思路，工作作風，工作標準都要按照岳陽林紙集團“超越自我，追求卓越”的企業(yè)理念來指導。觀念轉(zhuǎn)換是硬指標，“不換腦子就換位子”。
具體安排上，集團公司只派了黨委書記和執(zhí)行董事，或者是其中一人，原班子成員在接手后的半年內(nèi)只調(diào)整分工，中層管理人員基本只換崗位，不變待遇。由于實施了穩(wěn)妥的組織安排，員工隊伍達到了高度的團結(jié)。盡管是原班人馬，但大家都以全新的觀念從事工作，承受以前所未有的壓力。當然，隨著時間的推移和企業(yè)發(fā)展需要，以后我們對班子和骨干隊伍也分別作過崗位交流與局部調(diào)整，但總體上還是多換觀念，少換人馬。
“堅持給被兼并國企輸入新機制，而不只給被兼并企業(yè)注入資金。”王祥的回答讓我們大家一驚。
對于被并入的企業(yè)，岳紙集團都為其擔保申請了發(fā)展的資金，這些資金對企業(yè)發(fā)展起到了一定的促進作用。但集團認為，對企業(yè)脫困起到?jīng)Q定性作用的是我們?yōu)槠鋷サ南冗M的企業(yè)理念、管理模式、管理機制，這些比資金還寶貴。
首先，被兼并企業(yè)都作為岳陽林紙集團的全資子公司，實行獨立核算自負盈虧。對外獨立承擔民事責任，對內(nèi)實行商品運行和仿商品運行。第二，集團幫助這些企業(yè)規(guī)范改制，按照突出主業(yè)、分離輔業(yè)、剝離三產(chǎn)后勤事業(yè)的要求，精干主體，壓縮各類管理人員。剝離人員充實到輔業(yè)，自己有組織的主動尋找市場，實行新的自我定位。第三，集團公司只作為擔保人為被兼并企業(yè)技術(shù)改造資金專貸擔保，被兼并企業(yè)不是依賴集團，而是依托集團，在集團公司的指導下，規(guī)范經(jīng)營決策，落實規(guī)章制度，整頓管理秩序，提升抗風險能力。兩眼向內(nèi)、靠嚴格管理要效益、靠發(fā)掘自己潛力迅速扭虧脫困。在三項制度改革中，也和集團一樣，取消員工身份差別，實行全員合同管理，拉大內(nèi)部分配差距，實行末位淘汰制。第四，在經(jīng)營體制上，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，挖掘集團效益。將岳紙、沅紙、冷紙的銷售公司合并組建為岳陽林紙集團下屬的銷售總公司，整合銷售渠道和客戶資源，并輔之以新的運行機制。冷紙原來年產(chǎn)量只有兩萬多噸，但銷售卻很困難，加入岳陽林紙集團后，依靠集團分布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在7萬噸的年產(chǎn)量，產(chǎn)品仍然供不應(yīng)求。同時，成立集團物流公司，從進出口業(yè)務(wù)開始，逐步整合集團內(nèi)的物流。第五，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，岳紙主要生產(chǎn)新聞紙、高檔書寫紙，沅紙主要生產(chǎn)中檔書寫紙，冷紙和洪紙主要生產(chǎn)包裝紙，使得三地產(chǎn)品優(yōu)勢互補，不搞內(nèi)部競爭。
“堅持增強困難企業(yè)發(fā)展后勁，而不是對剛并入的子公司留一手。”王祥分析企業(yè)落后的原因時認為，首先落后在企業(yè)領(lǐng)導的觀念上，其次落后在企業(yè)的裝備技術(shù)上，再次落后在人才的貧泛上。
在逐步解決并入子公司的領(lǐng)導班子觀念更新的基礎(chǔ)上，集團對各個吸收合并的企業(yè)都實行了重點技術(shù)改造扶持，生產(chǎn)技術(shù)攻關(guān)的扶持和人才開發(fā)扶持，增強他們的發(fā)展后勁和市場競爭能力。
花園式樣工廠
沅江紙廠九十年代耗資近億元搞了四個技改項目，由于技術(shù)力量薄弱，幾乎都沒有成功。岳紙接手沅紙后，根據(jù)輕重緩急，組織力量首先幫助其上了兩個環(huán)保項目：白水回收與堿回收新百噸堿爐上馬，同時，又對其75T流化床鍋爐進行初步改造，從而使熱電站3臺老鍋爐輪流安排大修，確保了全公司生產(chǎn)穩(wěn)定。此外，利用沅江的比較優(yōu)勢積極向國家有關(guān)部門申報10萬噸葦漿項目，在省政府高度重視和有關(guān)銀行的密切配合下，10萬噸葦漿項目已經(jīng)于去年上馬，今年將建成投產(chǎn)，使沅紙幾代人的夢想成真。
針對沅紙技術(shù)人員不足，岳紙向沅紙派出兩名高級工程師，一名擔任其黨委書記，另一名擔任其總工程師，沅紙一旦生產(chǎn)出現(xiàn)技術(shù)難題，例如紙機自控方面的難題，岳紙的專業(yè)工程師會聞訊趕到。按照岳紙的改革要求，沅紙?zhí)貏e加大了對技術(shù)人員的使用力度和大幅度提高了技術(shù)人員待遇，并入岳紙的半年里即提拔了近二十名主任工程師和副主任工程師。原來離廠到廣東打工的技術(shù)人員，看到企業(yè)紅火后，陸續(xù)回來了幾十人。
吸收合并入岳陽林紙的冷水灘紙廠和城陵磯港務(wù)公司也是如此，并入后，集團即為其提供貸款擔保，實施填平補齊和技術(shù)改造。冷水灘紙廠在2002年和2003年分別新上了一臺紙機，使其產(chǎn)能從3萬噸迅速增長到7萬噸。今年該公司還將新上15萬噸技改項目。城陵磯港務(wù)公司在2003年并入岳陽林紙集團后，投入3000多萬元用于港口設(shè)備的填平補齊，同時利用岳陽林紙集團良好的企業(yè)聲譽迅速提高了市場分額，2003年貨物吞吐量達到260萬噸，比2002年翻了兩番，特別是集裝箱業(yè)務(wù)迅速做大，現(xiàn)在每月達到4000多標箱，增長了十多倍。
岳陽林紙實施低成本擴張，始終把盤活國有資產(chǎn)、挖掘國企潛力，提高企業(yè)市場競爭實力為目標，同時，集團還十分明確地向這些企業(yè)的員工和退休人員承諾，要把提高員工收入水平作為一項重要任務(wù)。
為此，集團公司把提高員工平均收入水平作為考核這些被吸收合并企業(yè)班子的重要指標之一。同時，還規(guī)定被吸收合并企業(yè)的所有利潤都留給企業(yè)用于發(fā)展，集團公司不收一分。為了不增加這些企業(yè)的負擔，集團公司派駐的改制協(xié)調(diào)小組還自付招待所食宿費、自負出差補貼、自帶交通工具。
當前，岳陽林紙集團公司總部已經(jīng)南遷長沙，實現(xiàn)了從管理日常生產(chǎn)經(jīng)營向資本、資金、資源經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，集團管理模式已初步建立，為各控股公司、參股公司和全資子公司競相發(fā)展創(chuàng)造了廣闊的空間。下一步，集團將重點做好對集團管理模式的進一步優(yōu)化、完善和規(guī)范，將“規(guī)劃、投資、指導、服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控”12字方針貫徹落實到集團公司的管理工作中，著力發(fā)揮好集團的整體優(yōu)勢，確保并入子公司在集團戰(zhàn)略的規(guī)劃中自主發(fā)展，展現(xiàn)各自活力。(劉怡斌)
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