李源洙先生，韓國人，曾多年任職韓國新茂林CEO，把新茂林帶成韓國第二大造紙企業。花甲之年，跨國受聘，今年6月份任晨鳴紙業總經理。
據介紹，一位外國企業家擔任中國國有控股企業總經理，在我國滬深上市公司中還是第一例。日前，李先生接受了本報記者獨家采訪。
我有挑戰性格
記者：晨鳴的聘請與您的應聘，對于公司和您本人來說都是一件大事，請問是哪些原因促成了您這次跨國受聘？
李源洙：我在韓國新茂林工作了25年，后十年擔任了CEO。在此期間，新茂林規模由前5名提升到前2名，各項管理指標及企業運行質量均達到了韓國一流。今年2月，我向公司董事會提出企業的人力循環非常重要，企業的晉升體系要求我該把重要的位置交給準備好了的新人。公司董事會決定由我擔任副會長，并負責涉外的業務和其他子公司及分管戰略經營本部的工作。這時晨鳴集團陳董事長希望我到中國來共事，經過半年多的思考，我終于決定，到中國來，到晨鳴來，同友好的中國朋友分享我的夕陽紅。
記者：對于晨鳴來講，為什么是這一時刻？
李源洙：是的，這是一個不平常的時刻。我與晨鳴董事長陳洪國先生認識3年多，中間新茂林與晨鳴有著多項合作，雙方有了較深的了解。晨鳴是一個很好的公司，有著卓越的成就。陳洪國先生及公司董事會確定了公司國際化戰略，正在逐步推進。陳洪國先生認為，企業在迅速發展壯大的過程中，管理必須跟上，具有國際水準，這是公司國際化的必要條件。我之所以接受了公司邀請，因為我身上富于挑戰性格。
對于晨鳴來說，把這么一個大公司交給外國人來做管理，其信任程度是少見的，我將不負晨鳴的重托。
記者：能否講得具體些？
李源洙：來到晨鳴，我提出了三個努力，即為使公司進一步成為業績優良的、服務于當地社會和國家的晨鳴而努力，為盡早實現晨鳴宏偉藍圖、進入國際漿紙10強而努力，為進一步成為快樂和諧的晨鳴而努力。這將是我的工作指南。
建立快樂和諧的氛圍
記者：把快樂、和諧作為公司一項治理目標，在中國企業里還不多見。
李源洙：員工的快樂是自由發揮其創造力的源泉，氣氛郁悶的公司將沒有希望。依我看，中國很多公司僵硬了一些，沉悶了一些，這里有企業文化的原因，也與公司管理思想有著直接的聯系。
記者：聽說晨鳴上下班前后廠區有了音樂，您還給過節日的工人送糖、送花。這是快樂的體現嗎？
李源洙：晨鳴要從各方面為員工創造快樂的環境，公司高層要愛護、尊重每一個員工，要向員工傳遞溫暖與親情。只有充分的尊重和愛，才能贏得員工的忠誠。我把一個企業看成一個家庭，高層管理者好比是這個家庭的家長，給這個家庭帶來溫暖，帶來快樂，是應有的責任。當然，公司要實行嚴格的管理，晨鳴的制度要比別的公司更嚴格。可這種嚴格必須限制在科學的管理制度之內，在可靠的數據和充分的道理之內。
記者：聽說您很少批評人，即使批評人也很柔和，往往用發短信的方式？
李源洙：有些人認為，批評、懲罰就是管理。而我不這么看，我認為表揚才是管理至關重要的部分，表揚更能顯示出一個人的價值，它會成倍地強化激勵效果，成倍地提高一個人的創造力，也是一個快樂公司所必須的。至于發短信批評我身邊的管理者，是多種方式中的一種，而我認為是有效的。
需要強調的是，要實現快樂、和諧，取得管理上的成功，必須從上到下進行改革，領導人必須率先垂范。在公司進行改革時，有的管理者只改別人不改自己，這樣的企業很難成功。作為公司總經理，我要在遵循管理原則、道德素養、忠誠企業、學習創新等各方面做出表率，并具體到一言一行，不放過任何細節。比如上下班，一個管理者起碼要比你的下屬早上班一分鐘、晚下班一分鐘。
一個管理者要具有充分的溝通能力，同時也需要企業建立快捷的溝通渠道。晨鳴已實行分管副總經理與分管部門一起辦公，這項措施推行后，分管領導沒有了單獨的辦公室，管理者與員工的關系直接了、密切了，部門遇到問題能及時得到溝通、解決，領導帶兵的機會多了，部門人員的工作水平提高得快了，工作效率也隨之提高了。
通過全體人員的共同努力，晨鳴將會成為一個更加快樂、和諧的公司。
公司要進行全面改革
記者：聽說您來到晨鳴后講過除了妻兒一切都要變？
李源洙：是的。我們面臨的世界、市場都在變，并且正在發生著越來越重要的變化。中國造紙業已成為買方市場，競爭日益白熱化，消費者心理也在發生根本性變化。對此，我們可能還沒有深刻地理解它。
記者：您預測中國造紙業將發生哪些重要變化？
李源洙：我的判斷是，中國企業與市場，包括造紙業，在即將到來的2008年會出現重大的國際化特征。當今世界，市場經濟沒有走向成熟的國家是很難承辦奧運會的。奧運會不僅會帶來環境的全面改變，也必將帶來全新的經濟現象，主要標志就是消費形態的重大變化，包括市場規則的成型、國際化特征等。這對晨鳴是一次重大歷史機遇，我們必須抓住它，率先一步，奪取優勢。要想這樣，就要進行全面改革，包括文化建設、思維方式、管理辦法、營銷模式等等。
比如說產品結構，以后幾年高質量的紙將占據市場更大比例。比如說供應關系，只有建立起互相信賴的關系和共同成長的基礎，才是企業的合理行為。銷售同樣也是如此，不僅是賣產品，賣的還有信譽以及企業價值。一個成功的企業，對于供應商、客戶以及所有合作者，都應該是互聯互動、共同成長的伙伴。晨鳴要成為一個國際化公司，經營摸式和思維角度的調整是必然的。
2010年進入世界漿紙10強
記者：您在上任伊始提出，晨鳴要在2010年跨入世界漿紙10強行列，晨鳴還有多遠的差距？
李源洙：晨鳴作為中國造紙行業的領跑者，已在多方面奠定了國際化的良好基礎。要在2010年進入世界漿紙10強，首先要在所有相關領域與國外進行廣泛的往來、交流和合作。這種合作要有選擇，選擇世界上一流的供應商、銷售商成為晨鳴的合作者。同時，引進、開發世界上一流的技術、設備裝備自己。管理水平要向國際標準看齊，所有方面均達到國際水準才能實現進入10強的目標。在這些方面，晨鳴已開始啟動。
記者：實現國際化，晨鳴出口產品量占總銷售量的比率要達到什么樣的水平？
李源洙：不能將國際化理解為僅僅是增加出口量。晨鳴現在出口產品占12％。從發達國家看，國際化的公司達到一般在15％--20%左右，依我看晨鳴再提高5個百分點也就行了，中國的市場太大了。我們目前需要做的主要是國外機構的本地化。
更重要的是，一刻也不要忘記全面提升晨鳴的價值觀和企業素質。
記者：如何理解晨鳴的價值觀和素質？
李源洙：晨鳴要通過公益事業服務、回報當地社會和國家，使晨鳴成為市民更加尊重的、向往的晨鳴。以好業績和高效益給國家多繳稅金，提高員工報酬，促進市場消費，為當地社會健康發展做出努力。
提高企業的素質最重要的方面是人才的培養，人才與企業發展速度的高度吻合。我們已制定了人才教育、培訓的中長期計劃。同時，也要逐步引進文化相近的國外人才，并將國外機構人員普遍實行本地化。
記者：晨鳴曾在國內進行了一系列并購，從而快速加大了公司規模。公司要在2010年進入世界紙業十強，會否進行國外并購提高產能？
李源洙：海外紙業市場不是一個蓬勃發展的市場，而中國的市場發展則充滿了生機與活力。考慮到多種因素，晨鳴在2010年前實施海外并購的可能性不大。
記者 鄭義
