從濰坊機場驅車40分鐘，就可以到達山東濰坊市昌樂縣經濟開發區，陽光紙業就位于這里。進入陽光紙業的廠區，有幾個繁忙的車間，分別是10萬噸白面牛卡紙、15萬噸輕涂白面牛卡紙、20萬噸高檔紙管原紙生產線，還有大量堆積如山的廢紙和木漿，以及一片正在緊張建設中的廠房。
據了解，自2000年12月份建廠以來，陽光紙業的發展速度驚人。即使是在受到金融危機沖擊的2008年，陽光紙業的全年產量和銷售收入依然保持了20%左右的增長，分別為43萬噸和15億元。
堆積如山的廢紙和木漿中，就有一部分是陽光紙業利用金融危機的時機，從國際市場以極低價格購回的。而正在緊張建設中的廠房，則是陽光紙業未來的希望所在，50萬噸輕涂白面牛卡紙項目預計將在2010年投產，屆時，年產量將達120萬噸。
從造紙轉向包裝服務
陽光紙業董事長王東興是一名資深造紙人，在業內有著豐富的經驗。雖然金融危機對造紙行業也造成了不小的影響，但是王東興認為，陽光紙業正處于快速發展期，未來階段陽光紙業的企業發展戰略就是要確立自己獨特的產品定位和差異化目標，專注于高檔包裝用紙，在市場上為客戶提供產品包裝的解決方案，而不是單單提供各種紙張產品。
據了解，陽光紙業是目前中國最大的白面牛卡紙、紙管原紙生產商; 另外，陽光紙業也是目前中國唯一的輕涂白面牛卡紙專業生產商。陽光紙業與蒙牛乳業、青島啤酒、伊利集團、匯源果汁、康師傅、統一及青島海爾等簽署戰略合作協議，這些知名消費品牌都指定其包裝商采用陽光紙業生產的白面牛卡紙和輕涂白面牛卡紙。
在王東興看來，根據他多年來浸淫在造紙和包裝行業的經驗，目前這些產品的包裝完全可以“更上一層樓”。“由于采用常規的材料，現在一些食品、服裝、電器的包裝根本不能體現產品內涵和企業文化。”王東興說，“因此，陽光紙業希望未來能給市場上的客戶提供產品包裝解決方案，而不僅僅是提供包裝材料。”
據了解，陽光紙業未來還將進一步延伸到印刷、造紙、包裝三位一體的產業鏈。同時，以供應鏈管理為核心，借助電子信息和網絡技術手段，陽光紙業還計劃建設一個能夠形成跨行業、跨地區的多功能、一體化的現代物流園區。
信息化支撐精細管理
作為傳統造紙企業，陽光紙業要為客戶提供包裝解決方案，以及打造一體化的產業鏈，自然需要差異化、精細化的經營管理來開辟新的市場。“造紙行業是一個非常特殊的行業，生產中管理的復雜性絲毫不亞于其他任何制造型行業。在金融危機到來的時候，企業更是要練‘內功’，造紙行業需要積極探索和實施全新的管理理念和管理模式。”王東興說，“為了積極應對金融危機，公司提出了‘精細化制造’的戰略部署，瞄準日本市場同類產品的水平，堅持求精、求細、求真、求實，用3年時間接近日本水平，在5年內達到或超過日本水平，讓精細化制造深入每一個員工心中 ，深入每一個生產環節，進一步加強企業的品牌建設。”
如何實現“精細化管理”呢?陽光紙業的管理層也認識到，必須盡快地升級管理方式、改進管理手段、優化和重組業務流程，而這一切都需要有企業管理信息系統的支撐才能實現。從2007年開始，陽光紙業加速集團信息化建設，決心建立以ERP為核心的管理信息系統，集團信息化建設堅持“基礎網絡架構建設、ERP系統、持續完善”三步走的基本原則，統一規劃、逐步實施。
2007年，陽光紙業決定實施ERP建設。2008年年初，陽光紙業成立項目組，開始對公司原有的業務流程進行梳理，由陽光紙業副總經理原學英帶領的專案組深入到各個業務部門做現場調研，用了兩個多月的時間整理完成了公司原有的所有業務流程，并出具了調研報告，經過公司高層確認后，項目組制定出了詳細的專案實施計劃，并最終選擇了漢普咨詢公司作為陽光紙業ERP建設的合作伙伴。2008年11月1日，陽光紙業ERP項目正式啟動實施。2009年4月1日，陽光紙業ERP系統試運行。在與漢普公司的團隊一起進行了將近4個月的調優工作后，8月1日，陽光紙業ERP系統正式上線。
原學英介紹說，在他看來，決定企業信息化建設成敗的因素中，管理和IT技術是六四開，企業業務流程和管理變革、專案組的管理以及與合作方的融合程度比IT技術更為重要。
因此，陽光紙業ERP項目實施過程中，一直把企業管理的改進、企業文化的建設及人才培養作為專案的中心思想，用制度化、流程化、資訊化的手段來促進企業管理實現質的飛躍。
據了解，為了在最大程度上降低項目風險，陽光紙業在實施ERP項目過程中一直堅持“統一規劃、分步實施”的基本原則:“統一規劃”要求充分考慮企業未來的發展狀況和系統升級問題，避免重復投資和資訊孤島的出現; “分布實施”要求基礎業務模組、核心模組先上，復雜及邊緣模組系統后上，分階段制定專案目標、分階段實施。
漢普管理咨詢公司副總裁吳相國告訴記者:“陽光紙業ERP的上線成功，為它自己開展精細化制造奠定了基礎。漢普也愿意和更多的像陽光紙業這樣的企業一起，更深一步促進兩化融合。”
事在人為
信息化建設是“一把手”工程，在陽光紙業，這一點體現得更是淋漓盡致。
原學英曾經在一家外企從事IT工作多年，2007年12月，原學英加盟陽光紙業，他發現陽光紙業的信息化程度并不高，除了財務采用一款國產軟件以外，一年數十億的公司運營業務額均靠手工作業實現。原學英用了將近1年的時間基本完成了公司基礎網絡架構的建設，并開始了ERP的建設準備工作。
其實在原學英來到陽光紙業之前，作為企業的最高領導者，王東興已經對ERP進行了將近3年時間的深入學習和研究。“2004年，在一則媒體報道中，我看到，國家發改委和國資委聯合發文要求50%的央企在2006年年底之前全面實施ERP。這件事給我的觸動很大，政府如此下大力氣來推動信息化，正說明了它的重要性。從那以后，我就開始陸續買來一些與ERP管理相關的書籍，自己開始學習。”王東興說，但是苦于人才的匱乏，陽光紙業遲遲沒有開展ERP的建設，直到原學英加入陽光之后。
王東興認為，要實現陽光紙業的戰略目標，人才和企業文化是關鍵因素，而積極推行信息化建設，就是陽光紙業企業文化的重要組成部分之一。
原學英回憶，陽光紙業ERP建設從一開始到最后，王東興一直與自己保持著非常緊密的溝通，而且在很多關鍵的時間段和環節，王東興都是親自參與，而且在政策上給予了足夠的支持，甚至賦予了原學英“一票否決權”。
“對于陽光紙業而言，ERP上線僅僅是‘萬里長征的第二步’，第一步是我們下定決心做這件事情，并且自己創造條件。ERP實施上線成功以后，接下來還有很多工作要繼續去做，例如制定各種工作標準和規范、制定管理制度等。要讓陽光紙業徹底與國際現代化企業接軌，我們還有大量的工作要做，希望我們能夠借ERP上線的契機扎扎實實做好未來的工作。”王東興說。
