富二代與“富爸爸”在接班問題上的統一與對立，既有大樹底下好乘涼，也存在父輩是座難以跨越的山的因素。
但含著金匙出生的富二代，必須背負傳承父輩基業而深感如履薄冰嗎？
“我的三個兒子都不愿接我的班。”說這話時，恒安國際(1044.HK)創始人、CEO許連捷有點自嘲，“他們嫌棄我是做最辛苦的小商品制造業。”
許連捷的三個兒子，都是海歸，不但不愿意接班，也不想在恒安國際上班。
除了老三許清池在香港打拼，許連捷的大兒子許清流和老二許清水都已經在國內獨當一面。“許家兄弟不想重走父輩的老路，更希望做自己想做的事情。”一位閩南企業老板告訴本報記者。
許清流和許清水是英國帝國理工學院的校友，兄弟倆從英國回來后，都曾在恒安國際紙業公司實習，但很快就離開。
“我對幾個孩子不是很嚴格，他們在我身邊工作了一段時間，提出要自己干事業，我必須尊重他們的選擇。”許連捷稱。
如今，許清流是連捷國際投資公司的總經理，主攻投資，許清水為董事，主要負責公司的房地產業務。
與恒安國際名聲在外不同，連捷國際極少在媒體露臉。其實，連捷國際是許連捷家族投資設立的家族資產運營及資金運作企業，下設連捷資本集團、連捷地產集團與連捷商貿集團，主要投資金融、基金管理、房地產開發等領域，在許氏家族的財富構成中舉足輕重。
相關資料表明，2003年，只有24歲的許清流執掌連捷國際帥印后，通過與摩根士丹利合作，先后成功參股了蒙牛、永樂電器、中國平安保險等，福建親親股份有限公司、優源控股(02268.HK)等的股東名單中，均有其身影。
而連捷地產共擁有全資、控股和參股企業20余家，公目前已竣工和在建項目300多萬㎡，在廈門、泉州、福州、河南、湖南、合肥等地擁有800多萬㎡的土地資源儲備。
與許家兄弟一出道就根據自己的興趣自立門戶縱橫捭闔相比，作為父親的許連捷，依然深耕恒安國際的持續強勁增長。
“我是最窮的貧農出身，以前家里沒有房子，以村里的祠堂為家。”許連捷說。
而小學沒畢業的許連捷，卻是現任全國工商聯副主席，全國政協委員，福建泉州市政協副主席、工商聯主席，晉江市慈善總會會長。
許連捷并不擔心接班人問題，現年57歲的他希望在60歲時退休。
如今，即將功成身退的許連捷，正在為接班者夯實行業霸主的基礎。
“只要把公司治理結構調整好，把人選好，交班是沒有問題的。”許連捷認為，“如果我走了，公司業績下降是我的責任，不是接班人的責任。接班人是我選的，業績下降了就是人沒選好。”
許連捷的外表顯得瘦小，看上去不像一個鐵腕人物，但他卻始終不渝推行企業變革，讓恒安國際在一次又一次的變革中成為焦點，成為寶潔、強生、金佰利等跨國巨頭的強勁對手。
事實是，恒安國際的主要財務指標增長率，均已超越競爭對手寶潔、強生、金佰利等跨國巨頭，更是將本土競爭對手維達國際(3331.HK)，遠遠甩在了身后。
被稱作“草根商業教父”的許連捷，成功駕馭了恒安國際的歷次變革，才有今天面對接班人問題的閑庭信步。
在許連捷眼中，真正使恒安國際走上規范化經營道路的開端，在于1998年底的赴港上市。
許連捷稱，“通過上市一舉解決了歷史遺留下的股權、土地產權、房產等種種問題，這些問題如果不是通過上市來規范，依靠民營企業自身很難徹底解決。”
更重要的是，恒安國際上市后的第二年，借機勸退了41位資深員工，其中不乏創業元老和家族親戚，有兩位是許連捷的同胞弟弟。“那是脫胎換骨的歷史性大改變，企業從家族式走出來了，徹底改變了管理制度。”許連捷說。“涉及企業發展的關鍵時刻絕不能感情用事。”
創業元老及其家族成員所帶來的痼疾一經清除，恒安國際開始輕裝上陣。
當下，許連捷依然希望恒安國際在變革中獲取更高的利潤率，無意中，恒安國際也成了咨詢顧問公司的實驗場。實際上，恒安國際從勸退家族成員到引進“洋管理”所打下的公司治理基礎，走出了多數企業傳承二代的接班不易、不接不行的兩難境地。
被恒安國際稱作首次企業變革的是湯姆斯帶來的“全周期時間管理模式(TCT行動)”。
2001年9月，在摩根士丹利的推薦下，國際知名管理咨詢公司湯姆斯進入恒安國際，推行以縮短原材料采購、生產、儲存、銷售、貨款回收等各個環節流程時間為主要內容的TCT行動。
至2003年底，恒安國際就打破此前6年銷售額一直徘徊在10億元以下的瓶頸，突破了10億元大關。
而此時，湯姆斯卻主動終止了為期3年的合同，原因是，恒安國際的采購成本控制超過預期，銷售目標卻未達標。
湯姆斯撤走后，許連捷通過漸進式繼續推動著這一變革，再度對一些“頑固”老員工進行調動和清退，這其中包括“用籮筐挑過兒時許連捷”的舅舅。
到了2006年，恒安國際銷售收入突破50億元。“規模越來越大，任何一個決策都意味著上億元風險。”許連捷說，“原來的整個體系是效率非常高，但是當規模變大以后就開始出現很多問題，企業管控模式顯然已經不能適應。”
到2008年8月，許連捷啟動二次管理變革，與2002年啟動的第一次企業管理架構、模式流程全面變革不同，擔綱二次管理變革的是國外一家咨詢公司博斯艾倫，內容包括供應鏈改革、戰略規劃、架構調整和績效管理。
數字可以說明恒安國際借助外部力量達到了治標與治本的目的：2009年，恒安國際實現銷售收入108.34億港元，較上年增加35.4%，凈利潤21.18億港元，比上年增長57.9%，凈利率達20%，比上年提高將近4個百分點。2010年上半年，其主營紙巾業務毛利率達到41.4%，衛生巾毛利率為59.3%，創歷史新高。
許連捷透露，恒安國際的二次變革今年年底完成初步框架目標，今后將按照這個框架執行和推進改善。
“我們不是為改變而改變，沒有成效還不如沿著過去的模式。”許連捷表示，“任何一種變革，都要用成效、數字、效率來說明問題，不然再好的模式都是別人的”。
從2009年3月開始，恒安國際開始推行生產系統的標準化作業。
許連捷認為，標準化作業的管控模式，有利于生產利用率的提高和技術創新，尤其是針對今年的原材料上漲，提出全年降低制造成本目標2.5億元。
“恒安要進一步發展，就要有自己的管控模式，發展一個公司，就按這一套管控模式復制出去，相信就不會參差不齊了。”許連捷說，“之前沒有標準，每個領導的管理方法都不一樣，現在就把標準統一化，整個集團都在推行這種模式。”
在許連捷的產業藍圖中，恒安國際未來要成為中國頂級家庭生活用品供應商。
“成功沒有秘訣。”許連捷說，“任何一個企業的發展都有遇到障礙，發現了一次障礙，也就是發現了一個問題，解決了一個問題，就是一個新的增長點了。”
在這樣的模式中，接班人的問題迎刃而解。
“接班人已經選好了，現在幾乎所有的事都是他在做。”許連捷說。
據透露，許連捷的接班人是許水深，于1985年加入恒安國際。今年6月1日，已經身為首席營運官及商貿發展部總監的許水深，被委任為執行董事。
啟動新老交替程序，時值恒安國際成立25周年，這個當初的鄉村小廠，如今已成長為百億企業，已成為國內最大的婦幼衛生用品和家庭生活用紙生產企業。在寶潔、強生等跨國巨頭的夾擊下，恒安國際的市場占有率、銷售增長率依然穩居全國第一。
“二次變革是為了適應未來5年的戰略目標，是在為我的交棒做準備。”許連捷說，“真正的第一不僅是市場占有率第一，只有品牌美譽度、毛利率、凈利率都是第一，才是第一。”
許水深走上恒安國際前臺，對企業傳承交班進行了另一種詮釋，那就是，改善公司治理，發現與保存企業的核心價值，實現生產與經營的標準化，從而順利實現權力的交接。
如何選擇接班人，這是一個問題
《21世紀》：在很多人的眼里，恒安國際已經跟你個人連為一體，你怎么考慮接班人的問題？
許連捷：作為一個負責任的經營管理者，接班人問題是要重點考慮的事項，畢竟一個企業的長遠發展，比如說打造百年恒安，不是一代人能完成的，必須一代培養一代。恒安是許連捷，許連捷就是恒安，這是錯誤的觀點，恒安就是恒安，許連捷就是許連捷。
如果接我班的人，不能繼續帶領恒安發揚光大，這不是接班人的錯，是許連捷的錯。第一，就是我沒有眼光，選錯了人，看人不準，當我走了，接班人接不上來，恒安發展不了，而且走下坡了，是不是我的錯？第二，是我看準選對了人，企業發展不起來，也是我的錯，這是平臺基礎沒有打好，說明企業的制度和團隊根本就不行，讓這個有本事的人接不上去，結果這個平臺塌下去，害了他。
我選的接班人，能夠做得比我更出色，證明是我的成功。如果他不能把恒安繼續發揚光大，是我一輩子最大的失敗，因為接班人是我選的，我培養的。選接班人，一定要選本質，這個人要有事業心，愿意犧牲小我來成就大我，屬于事業型的人才。
《21世紀》：可是有一些企業家不是這種想法，甚至有個人英雄主義的傾向。
許連捷：衡量一個人的本事，是當他走了，這個企業繼續好，才是一個好的管理者，如果他走了，這個企業不行了，走的人不是好的管理者。有人說，他原來在這個企業的時候干得很棒，他一走企業就不行了，認為是他的本事。我告訴你，其實不是他厲害，他把原來的業績做錯了，無非是打腫臉沖胖子，不負責任就走了，把這爛攤子甩給別人。這種管理模式不對。
《21世紀》：恒安國際用什么機制來培養接班人？
許連捷：第一就是把平臺做好，第二就是把人配好。我這個CEO，現在還不敢馬上讓接班人來接，但我所該做的事，他都在做，我說你自己拿主意，只要你敢拍板，你就拍，不管是對與錯，你先拍了再說，不要老是來問我，你要自己來組織。
他是從操作工培養起來的，從操作工到質量檢驗員、質檢室主任、ISO9000起草人和組長，后來是管生產的副總，又到紙廠當老總，當過銷售總監和市場總監，現在是首席營運官，整個生產供應鏈系統、研發等都是他在管。
《21世紀》：是職業經理人嗎？
許連捷：也可以算，但他是從我們的老家走出來的，屬于一個家族的人，不過不是親兄弟，他有少量的企業股權，是相對比較小的股東。
《21世紀》：接班人已經確定，你有什么退休計劃？
許連捷：我們每個人都有退休的計劃，55歲就可以退了，我現在已經超齡服役了，估計60歲真的就退了，但是可能還要再盯兩年，但我沒有管理，可以再幫他(接班人)一把。我退休以后，還是董事局的，可能他們還會把我留住當顧問。
退休以后我就輕松了，責任就沒有這么大，我這輩子做的事夠多了，想彌補一下原來的辛勞。再一個我是晉江慈善會會長，現在晉江的企業形成風氣了，都把廠慶的資金捐出來，估計今年晉江慈善會基金有10個億，是全國最多的縣級慈善會基金。
《21世紀》：你為什么沒有培養自己的孩子來接班，畢竟你是恒安國際的創始人。
許連捷：恒安的接班人，我也希望是我的子女。但是，我的孩子不適合，沒有適合的。我三個兒子，沒有一個要接手的，他們都學業有成，想發揮自己的專業，而不是做衛生巾、紙尿布。沒有強烈的愿望是做不好事的，要做好，首先要有一種信心，還要犧牲自己的利益，只有自己愿意付出才能做好，不然的話不可能。況且在我身邊，他們就會縮手縮腳，發揮不了才干，我也不希望這樣。
變革背后
《21世紀》：恒安國際的兩次企業變革聘請的都是“洋管理”，為什么國內許多公司都不能和“洋管理”合作成功，而恒安國際卻是對此情有獨鐘？
許連捷：一個企業的變革，不是顧問公司，關鍵是企業本身。如果恒安的變革如果不成功，就是恒安自身不能接受變革。關鍵是在于我們愿不愿去接受這種改變，把原來不好的地方去掉，好的留下來。
制度定下來后，執行出現問題，應該是出在一把手身上的問題，他不去推動執行這套工具了。按照制度執行，員工就不用看你老板的臉色，它會推著你執行。
《21世紀》：你一直強調企業的社會責任，具體怎么體現在恒安國際的經營管理當中？
許連捷：如果我沒有社會的責任，可以不干，我的錢夠花了，企業與員工、消費者、投資者一起健康成長，這也是一種責任。恒安集團是國內最早實行員工持股的公司，通過大股東不斷稀釋股份，現在有1000多名員工擁有恒安集團股權，對于基層員工而言，就算是幾千股，也能幫他們解決很多問題。
我們從開始做紙業起就明確：第一，不能造成污染；第二，紙的品質要能和世界一流企業相媲美；第三，企業追求健康。南美、北美的紙漿工廠都建在森林里，周邊都是樹，沒有人，不會污染到誰，但我們這里沒有這個條件我就不投資生產紙漿。恒安紙業每生產一噸原紙用水量僅為7噸，僅為國內行業平均用水的1/3，并通過對生產廢水進行回收處理和集中調度，實現了水資源的循環利用和零排放。
公司還設立培訓基金，為員工的成長提供最大的保障，現在已經有350名員工從恒安國際與華僑大學聯辦的營銷、財務、機電、造紙等專業畢業，成長為各級崗位的技術業務骨干，43名員工畢業于中國人民大學“恒安MBA研修班”。
《21世紀》：國內的民營企業周期性很明顯，恒安國際成立25年來不斷壯大，是不是跟持續推行的企業變革有關？
許連捷：優勝劣汰是市場經濟鐵的規律，無法改變。正因為企業的業績好了，很多管理者不思變革，就掩蓋了很多對企業很危險的問題，這才是企業最大的危機。恒安的切身體會是，越是在輝煌的時期，頭腦越需要冷靜，越要注重分析和總結，尋找不足、尋求跨越。
市場經濟條件下任何所有制企業都沒有救世主，我們應該認識到，緊缺經濟時代早已過去，產能過剩已是不爭的事實，企業的創新步伐能比對手快一點，效率比對手高一點，企業做得比對手好一點，跑在對手前面，這是應對危機和規避風險的最佳辦法。在危機到來的時候，反而能夠看到機會。
規范管理和變革，推進了恒安企業效率和效益的大幅提升，自推行管理變革以來的8年時間，恒安實現了經營業績的10倍增長，銷售增長率和利潤率在全球同行業中名列前茅，并且在金融危機的大環境下，仍實現了快速增長，于2009年提一年實現了百億的五年戰略目標。
《21世紀》：恒安國際未來5年、10年的增長目標是什么？
許連捷：還是每年保持兩位數以上的持續增長。
