憑借綠色先發優勢，以及產業鏈的最優成本配置組合，全球紙業巨頭UPM在華業務正在迎來朝陽產業般的成長空間。
1月9日，國家發展改革委、工業和信息化部、國家林業局聯合發布《造紙工業發展“十二五”規劃》，明確提出2015年末淘汰落后產能1000萬噸，提高木漿、廢紙漿在造紙原料中的比例，同時嚴格控制廢水、廢氣、廢渣等污染物的排放。
在大眾眼里，“高污染、高能耗、低效益、中低檔產品比重大”就是我國造紙業印象的全部，憑著國內的剛性需求，造紙業的產能不斷擴大，現已位居世界第一位。“十二五”規劃預計2015年紙及紙板總產能將達到1.3億噸。與本土紙企相比，外資造紙企業在產品質量、技術設備與治污水平上具有明顯的優勢，尤其是全球造紙業巨頭——芬歐匯川(以下簡稱“UPM”)，在低碳清潔生產紙品方面長期獨領風騷。
“低碳環保是UPM成立百年來一直堅守的使命，無論是林木的采伐還是紙張的生產、銷售、回收，節能減排已經滲透到了紙張生命周期的每個環節。”UPM亞太區財務服務與業務控制總監 Raul Ikonen先生自豪地表示，“能夠生產出既環保質量又好的紙張就是我們的核心競爭力。 ”
環保先鋒
擁有百年歷史的UPM是世界領先的森林工業企業之一，總部位于芬蘭赫爾辛基，主要由能源和紙漿事業部、紙張事業部及復合材料事業部三部分組成。目前集團年銷售額超過100億歐元。
自1998年投資中國以來，UPM在華業務發展迅速，其營業收入占據全球版圖已超過10%。UPM亞太區的研發中心及生產基地均位于江蘇省常熟市，銷售網絡遍布北京、上海等城市。隨著“十二五”期間政府加大對造紙業節能減排、淘汰落后產能的管理力度，UPM將憑借“環保”的先發優勢進入新一輪發展的快車道。
可持續發展、不斷創新改進、降低運營中對環境的影響是UPM發展中重要的動力。“整個UPM有一個統一的Biofore戰略，要求我們在運營過程中履行長期責任承諾，主要是將公司愿景和經濟、社會以及環境責任目標統一起來，成為我們做事的平臺和準則。”Raul表示。
事實上，UPM在企業社會責任(CSR)方面起步很早。UPM集團董事會于2002年3月19日核準企業社會責任政策。從那以后，UPM每年不落地連續發布企業社會責任報告。
“一個完全依賴自然資源的企業，一定要更加保護自然。”對于UPM集團總裁兼CEO貝松寧的這句名言，Raul對此深表贊同，“環保本身就是UPM的核心競爭力。 ”
我們不妨以UPM在國內唯一的生產基地常熟紙廠在環保上取得的一系列成就來觀察其對于綠色的追求。早在2003年UPM常熟紙廠就順利通過了ISO14001環境體系認證。更值得稱道的是，UPM常熟紙廠的職工健康和安全項目也于2005年6月通過了OHSAS18001認證。尤為令人贊嘆的是，身處于被國人視為“重污染領域”的造紙業，芬歐匯川(中國)有限公司于2005年被中國環保總局授予了中國環保最高殊榮——“國家環境友好企業”稱號。Raul在采訪中對此多次提及，在他看來，這恰恰證明了造紙企業一樣可以成為綠色先鋒，“我們一直都是以‘Green Paper’為己任而設計整個業務結構和產銷供應鏈系統的。”
對于發軔于森林資源豐富的芬蘭的UPM而言，木材無疑是其持續發展的基石所在，因此有效合理的利用森林資源就顯得非常重要。經過長期不斷實踐改進以及全球化的布局，UPM在原材料的選擇上形成了一套嚴格的管理監控體系，目前UPM的木材主要來源于北歐、中歐、北美、南美和俄羅斯，同時擁有100萬公頃的私有林地。“在UPM的綠色行動中，森林管理經驗是一切活動的基礎。”Raul解釋道。
資料顯示，歐洲每年年增長6450平方公里森林，大于年采伐量，芬蘭作為歐洲第二大紙和紙板生產國，也具有同樣的特點。按照芬蘭《森林法》規定，砍一棵樹必須種兩棵樹，而且必須保證新栽種的樹50年內不被砍伐。
在UPM內部，主要通過電腦管理森林數據，在地圖上對每個地區的樹齡進行準確的標識，并對幼林(1～20年)進行特殊保護。
身為土生土長芬蘭人的Raul非常自豪，一直以來UPM都是根據森林的生長規律嚴格管理來平衡發展自身規模，獲得了兩大國際森林認證體系FSC(森林管理委員會)和PEFC(森林認證認可計劃)的認可，常熟生產基地也同樣通過了FSC和PEFC的產銷監管鏈認證。
除了嚴控源頭之外，在生產過程中，水是制漿造紙必須消耗的能源之一。目前我國標準噸紙耗水量為20噸，歐洲同業平均為10噸，而在UPM常熟紙廠噸紙耗水量僅為5噸，遠遠低于國內標準。除了降低耗水量外，UPM在廢水、廢氣、廢渣等方面也采取有效的技術，降低對環境的污染。
UPM通過采用現代化生物處理技術，使廢水得以凈化;對造紙產生的廢棄物，如煤灰煤渣、廢水污泥、廢棄金屬等進行分類處理;煤灰煤渣通常被用作制造水泥和混凝土的原料，廢水污泥經提取和烘干后全部輸送回工廠鍋爐進行焚燒發電。而對煤灰煤渣最終用戶的選擇方面，UPM每年會進行嚴格的篩選和評審，以確保鏈條的每一環節碳排放最低。目前UPM常熟紙廠在環保設施上的投資已達3500萬美元，建設了包括廢水處理、廢氣處理、噪音防治、固廢回收利用等一整套環保系統。
當然，廢紙回收利用也是節能減排的重要途徑，在這方面UPM也一直走在世界的前列。根據目前的條件，用于造紙的木材纖維大約可以被循環利用六次，利用廢紙造紙可以有效降低耗水量碳排放及垃圾量。UPM平均每年回收300萬噸廢紙用于新聞紙和雜志紙的生產，占造紙原料的30%。
2008年9月UPM生物質綜合利用開發中心正式成立。這個位于Lappeenranta的Kaukas紙廠的廠區內的新開發中心，建有用于研究和技術開發的試驗設備并與Lappeenranta科技大學合作開展對生物燃料和生物化學品的研究。
Raul特別強調，UPM將碳排放環保等納入績效考核，在這方面做出貢獻的部門都會獲得獎勵。因此管理層不僅僅要考慮工廠的生產效率效益，同時也要高度關注如何控制碳排放的水平。
戰略成本
從整體的運營態勢而言，國內的造紙行業整體面臨著喜憂參半的局面。
從目前已經披露的2011年度A股上市公司業績預告來看，在強勁的業績預增風潮中，造紙和鋼鐵、電力等一同成為少數頻發業績下滑預告的板塊。究其原因，大多是由于上游原料價格高企帶來不利影響，加上下游需求不振，上下夾擊而造成的困局。
而從另一個積極的角度來看，國家發改委、工信部、國家林業剛剛聯合發布《造紙工業發展“十二五”規劃》指出，“十二五”期間將嚴格控制產能過剩紙種的重復建設，加快推進林紙一體化工程建設， 提高原料中木纖維的比重，制漿造紙裝備自主化比重將由30%提高至50%。同時我國造紙工業小而散的局面也急需改觀，行業整合速度將加快。到2015年，我國年產100萬噸以上的大型綜合性制漿造紙企業集團有望達到20余家。
不過這兩大“悲欣交集”的基本面對于UPM來說卻都是不折不扣的利好因素。在財務管理經驗豐富的Raul看來，造紙業屬于典型的資金和技術雙重密集的行業，其規模效益顯著，但核心的戰略成本控制是否得當直接影響到企業的盈利能力。
基于全球化布局，UPM把亞太區生產基地設于常熟，生產全化學木漿膠版紙和復印紙，以及涂布紙。主要原因在于常熟的地理位置優越，坐落長江沿岸，距上海僅100公里，同時毗鄰常熟港，無論是產品銷往內地，還是遠銷海外，都具有天然的物流優勢。“我們在常熟的紙張生產基地配套設施十分齊全，包括一座10萬千瓦的熱電廠和一個用于原料和成品運輸的碼頭。公司覆蓋采購、生產、銷售以及財務的信息系統，使UPM從原料購入、訂單確認、到成品發貨及貨款收集都采用計算機控制，從而確保能精確、及時地了解、跟蹤每一筆訂貨，控制產品質量，確保優質的客戶服務。”
Raul承認UPM把國內唯一的生產基地設在常熟，是一個從戰略成本規劃角度出發的結果，“UPM在長江擁有自己的碼頭，原材料進口方便，出口成品也方便。而物流成本一直是我們紙業要重點考慮的戰略成本，因此位于中國交通中心地帶的常熟，滿足了UPM總體成本最優的需求。”
據了解，由于國內造紙林木資源匱乏，紙品及原料高度依賴進口。木漿進口量于2002年起就攀升至世界第一位。UPM常熟紙廠生產所需的紙漿大多數來源于烏拉圭。早在2009年8月，UPM收購了烏拉圭的弗萊本托斯工廠及其森林種植園——高寶，成為該家企業的唯一所有者。弗萊本托斯工廠于2007年11月正式投產，年產110萬噸漂白桉木漿。其中50%～55%的產品出口到歐洲，30%～35%銷往中國，其余的銷往美國等地。
Raul表示，從烏拉圭到中國的物流成本相對而言非常便宜。普華永道在幾年前曾對全球造紙行業進行了詳細的研究，發現有六家公司的盈利能力最為強勁，其中三家是位于南美的制漿企業，其余三家則是中國的造紙企業。而UPM的“漿紙供應鏈條”恰恰屬于全球最優的強強組合，因此在市場競爭中很有優勢。
UPM成立百年來，歐洲經歷了多次產業周期的峰谷波動以及多輪金融危機的反復震蕩，但財資策略向來穩健的UPM在這些過程中不僅沒有“隨波逐流”反而憑借對產業風險的精準把控不斷逆勢擴張。“從全球范圍看，造紙行業是典型的資本密集型行業，常熟紙廠累計投資已經超過10億美元。UPM在投資方面非常謹慎，不會輕易投資超過能力范圍內的項目。常熟工廠是購于亞洲金融危機期間，烏拉圭紙漿廠也是購于經濟處于低谷時期。主要原因在于，UPM始終保持一個健康的現金流，我們在國內的財務團隊始終保持著和業務部門的緊密協作，以控制現金流的平衡和安全。此外我們在生產高質量環保紙張的同時，盡量控制各方面的成本，比如設立財務共享中心等等。”在UPM工作超過10年的Raul深諳平衡的財資之道。
不斷演變
從財務管控模式的演變來看，近10年來，UPM一直在沿著全球化和分布式的思路推進整體財務體系的“重裝上陣”。
2010年底UPM的全球財務服務開始集中在芬蘭坦佩雷和中國上海兩地。這是繼2006年UPM推出IFC項目將財務管理控制整合到七大中心后的又一次升級。
一直以來，UPM通過財務共享中心集中管理集團財務，對各個企業的現金流運作一目了然。另一方面，財務架構與業務流程緊密結合，財務控制團隊通過對產品的生產、運輸、銷售等各環節進行跟蹤管理，有效管理現金流。“財務業務一體化是現金流管理的基礎，同時通過業務流程與管控工具，采用點到點，端到端的方法實現對整個業務流程的掌控。”
事實上，早在2002年UPM便開始在全球引入統一的會計系統，以實現財務數據的共享。當時Raul作為團隊中的核心成員參與設計規劃了整個財務共享中心。此次財務管理的流程重組與變革始于2010年2月，其目的在于將財務和控制部門變革為更加全球化的組織模式。
在Raul看來，集中統一的管理能有效降低財務成本，使流程更加簡單標準化，提高管理效率。在Raul擔任亞太區財務總監的五年里，主要負責收入達10億歐元的亞太區財務管理。近幾年來，隨著業務規模的上升，亞太區財務成本卻因整合效應的溢出而逐年走低。
“在UPM財務體系工作這么多年以來，最令我難忘的還是法國工廠的利潤反轉，當時實現了幾百萬歐元的利潤提升，而依靠的就是思路的轉變和財務團隊的重整，這一點對于正處于朝陽時期的亞太區(特別是中國)有著非常好的借鑒意義。”Raul非常看好國內造紙行業的上升空間。
Raul表示，整個重組變革中，UPM非常謹慎地一步步朝著目標推進。“最初的驅動力來源于成本，現在開始向價值鏈方向轉變，特別是對收購及新建的企業，標準化的管理模式更容易復制，流程操作起來也更簡單方便。”
按照事先的規劃，完成整合后，UPM上海財務中心不僅服務于亞太區，同時還將為歐洲、北美等全球其他地區提供財務服務。目前Raul領導著約100人的團隊，正在緊鑼密鼓地理順財務體系再造的“最后一公里”，“我的財務團隊非常優秀，這是非常令我驕傲的。”
不過Raul認為就現有的能力而言，實現真正高效的跨地區財務共享服務仍存在一定的挑戰，“因此新的上海服務中心的員工不僅要掌握專業的財務技能、具備英語交流能力，還必須逐步了解不同服務對象所在國家的文化。這是一個長期的工作，不可能一蹴而就。”
同時，Raul希望財務部門的整合進一步提升服務質量和效率，“最好在用戶不知不覺中完成，將對用戶的影響減少到最低。”
在談到亞太區財務總監的角色與價值時，擁有15年財務管理經驗的Raul認為，優秀的財務總監應該具備四個要素，一是財務管理流程清晰有效;二是搭建一個平臺，如財務管理工具與軟件;三是財務管理有效，對企業價值最大化具有貢獻。但關鍵在于財務團隊的建設，特別是財務總監與內外部人員的溝通是否有效。Raul強調，財務管理的目的在于對業務提供強有力的支持，這是衡量財務體系價值的終極標準。
