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每次坐飛機前往中國西北地區，通過舷窗、透過云層看到地面上黃沙滾滾、野嶺荒山的時候，大自然保護協會(TNC，The Nature Conservancy)大中華以及北亞區總干事張醒生總是覺得特別可惜，“中國有好山好水好江河，為什么不通過社會的力量去更多綠化保護呢?”
離開電信行業后,張醒生參與了一系列公益組織的創建，如阿拉善生態協會(SEE)等，2008年加入世界上最大的環保組織大自然保護協會，并帶動更多人關注生態與環保。
TNC中國之夜上，TNC中國理事會主席馬云在現場發表演講稱，“今天中國的問題，已經不是霧霾，不是水，也不是空氣，而是我們到底可以做一些什么。”
慈善的高效方式
相對于政府機構與相關公益組織，在張醒生看來，NGO組織做公益慈善的效率更高，這是因為政府是層層審批、財政撥款的機制，而不是一個執行機構，因此大多數國家是通過購買NGO組織服務的方式來解決一些社會問題。
“不同的NGO組織，有不同的關注點，因此也形成獨特的競爭力和組織力專長，而政府不應該直接去做慈善，而是給予NGO組織政策、方向和平臺，讓他們運用自己的專長更有效率地去做慈善和公益”，張醒生在2013年復旦大學管理學院校友返校日對《第一財經日報》記者表示。
他注意到，中國有幾十萬不同的NGO組織，在經營效率、管理能力等方面存在很大差異，“高效的NGO組織與成功的商業機構一樣的是，都要有明確的目標、產品、為之組織起的資源(人、財、物)，以及達到目標所實施的管理辦法，通過高效的管理方法達成自己的目標”，張醒生表示。
對于NGO組織的效率，國際上有獨立的第三方監管和評估機構如“慈善導航者”(Charity Navigator)，用項目達到率等指標來跟蹤與衡量NGO組織的資金使用方向，幫助捐款人、政府購買機構掌握慈善公益組織全面的信息，判斷其是否高效、透明、負責，從而能更明智地捐款與選擇。
張醒生認為，這對中國的慈善公益組織也具有借鑒意義。中國行政撥款式的公立慈善組織雖然規定了10%的項目經費，但層層分配下去，可能真正到達項目的經費難以度量。“NGO組織應該比商業公司有更嚴格的法律監管和透明性，因為其是拿別人的錢辦大家的事，而商業公司很多都是用自己的錢辦自己的事。”
當然由于馬云等知名企業家參與，大自然保護協會在中國有相當知名度，但不是所有的NGO組織等都有這樣的人脈，該怎樣吸引更多的捐助者關注呢?
張醒生認為，NGO機構不僅僅是要宣傳自己，更重要的是要讓人們參與和親身感受到這個NGO組織做了什么，改變了什么，“做出成果并讓人看得到”。TNC的經驗是，帶領捐助者前往TNC正在和已經完成的項目的“生態之旅”，讓他們感受到被TNC改變和保護后的成果，“成功的事實比任何商業計劃都有說服力。”
創新生態保護機制
TNC的管理者大部分來自高盛、麥肯錫等機構，在運作過程中自然而然把商業機構的運營經驗進行了嫁接。一個例子就是“債務換自然資源”協議方式。美國曾經給一些南美國家貸款，但是后來由于經濟問題，部分南美國家無法償還這些債務，這些債務在美國政府的平衡表上變成了一堆毫無意義的數字。
TNC一些具有商業頭腦的專家，首先去跟南美國家商量，承擔他們的債務，但要求將其讓渡其境內某區域數萬公頃自然生態區域的保護管理權，這些國家當然愿意有人幫其承擔債務，同時愿意投資幫其保護環境。
然后，TNC又與美國政府商談，打包接受這些南美國家的不良債務資產，比如用2~3美分的價格收購1美元的債務，美國政府也樂于將這些無法收回的債務變現處理。
接著，TNC又去詢問贊助人，如果出200萬~300萬美元就可以保護一片數萬公頃的自然保護區，是否愿意出資?最終，有熱衷自然保護的贊助者站了出來。
另一個例子是，智利一家擁有14.75萬英畝森林的造紙公司因欠下巨額債務，面臨破產的命運。該公司把這片森林的債權委托給美國的福利特·波世頓財務公司進行資產清算并準備拍賣。如果這片具有很高生態價值的森林被其他商業公司收購,則面臨被過度開發的命運。
TNC得知此信息后，通過美聯銀行的CEO(其也是TNC董事會成員)與福利特·波世頓財務公司的CEO協調，在福利特·波世頓財務公司的配合下，TNC與智利的其他債權銀行成功地完成了相關交易。
TNC同時進行多方游說,努力說服所有潛在的買家放棄競標，終于以最低價格730萬美元(實際估價為1000萬美元)擁有了該片森林的所有權。
“如何創造新的生態保護的市場和激勵機制，使我們能夠實現自然保護與經濟可持續發展的未來”，張醒生認為，這也許是自然保護的新機會和新方式。
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