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隨著國內及國際經濟增速的下滑、電子產品的沖擊，我國文化紙企業產能問題變得愈發突出。近期，國際紙業退出中國包裝用紙市場，再次印證了現階段紙業經營的困難。但是，在危機中看到機遇的企業才能“贏”。要想“贏”，還需有方法。
當前文化紙產業面對的宏觀環境是文化紙消費量處于穩定或者少量萎縮的狀態，勞動力密集型企業正向東南亞地區轉移，國內環保法規愈發嚴格。面對的微觀環境是競爭對手實力越來越接近，紙機、配方、營銷模式，同質化嚴重；偷克重現象嚴重，影響紙張行業的健康發展；客戶要求交期越來越短。這是大多數文化紙企業都要面對的問題。
隨著中國紙張市場的大發展，各種先進的紙機不斷在國內上馬，但是在品質上、環保上、成本控制上，我國與國外先進企業仍存在差距，歸根結底是管理能力的“軟件”沒有國際同行做得好。當前紙張市場已經過了暴利時代，進入微利時代，不會再出現像過去搶下來一單就能立即盈利的情況，需要的是精打細算和系統的經營思維，需要的是專業經營管理人才，不斷發現細微問題來確保盈利和尋找機遇。
要想走出困局，每個生產企業的領導者都要按照經濟學的方法，來研究自己企業應該處在什么位置，研究成本和價格曲線的關聯圖，這樣就可以知道企業會在“短期會計期”有一個最適合的產量，從而保證現金流量最高。也就是說，不是生產得越多越好，而是生產的量最合適最好。
紙廠給客戶服務的業務當中包括了物流配送、賬期支持、紙張選擇知識培訓等，目標是成為印刷廠可以信賴的貿易伙伴。因此，企業要利用多種形式更好地服務印刷廠及終端客戶。
中國目前正在從“工業化”轉型為“服務化”，互聯網的快速發展改變了很多行業的格局。可以預見，未來造紙業務應該是利用互聯網來更好地服務印刷廠及終端客戶，紙張應該只是企業服務客戶的一種產品和媒介。紙張的用量會起起落落，但印刷行業會一直向前發展。無論從工業化的總體進程還是從個體企業的案例來講，將紙廠從生產型企業轉變成為服務型企業是我們未來的發展方向。
以上戰略思維可以轉化為“三步走”。
第一步，引入供應鏈管理理論平衡產量和銷量。企業要成立供應鏈管理團隊，來平衡產量與銷量，在短期內穩定稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）；同時利用供應鏈管理團隊來平衡資產負債表和現金流量表之間的關系，穩定公司的經營業績為未來的轉型打下堅實的基礎。更新營銷戰略，利用管理信息系統提升經銷商的庫存管理水平，改變紙廠以往壓庫銷售的模式，從壓庫銷售改變為戰略協同。與油墨、印刷耗材等廠商建立合作伙伴關系，主導設立配送中心降低總體的配送成本。
第二步，經營重點的轉型。明確要成為服務型企業，要把工作中心從工廠轉移到配送中心上來。建設與印刷廠和經銷商合作的行業網站，站在紙張行業發展的前沿。要利用互聯網將我們從傳統的紙張生產和貿易商，轉變成印刷廠的綜合服務商。物流費用的高低是戰略轉型是否能夠成功的一個必要條件，企業需要物流行業專家幫助設計合理的配送中心建設方案。搭建供應鏈金融平臺，而強勢的品牌、良好的通路、強大的客戶信息收集能力，是做好供應鏈金融的保證。
第三步，綠色精益供應鏈建設。加強無令包裝推廣、棧板回收，強化質量保證認證服務和配送中心周邊的招商工作。同時，企業必須要承擔起自身責任，增強生態環境保護意識。未來綠色產業有很好的盈利和增長空間，企業通過努力一定會讓紙張行業變得更環保、更綠色。
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