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在企業管理工作中，經常聽到一些貌似正確，其實錯誤的觀點，誤導了企業的管理工作，其危害性比一看就知道是錯誤的觀念的危害性還大，因此有必要給予摒棄。 一、質量是生產出來的 這句話是全面質量管理的一種觀點的前半句話。原話是“質量是生產出來的，不是檢驗出來的。”在員工素質和企業素質不高的企業，如果只強調“質量是生產出來的”，不強調質量是管理出來的重要作用，企業不可能長期穩定地生產出顧客滿意的產品。正確的說法是“質量是生產出來的，也是管理出來的”。 海爾能成為世界品牌最早靠的是OEC管理法（日清日高工作法），不狠心砸爛76臺有輕微缺陷的冰箱之前，用進口設備生產出來的產品也不好。重慶有家印刷包裝企業，2002年嚴格貫徹ISO9001質量管理體系標準，在全市書刊產品質量檢測中，從排列前幾名一躍名列第一名。后來以為質量穩定了，把質管部門、專職質管員撤了，質量記錄也不強行要求記了，質量認證復審也不搞了，只保留全賠制度，當年質量事故不斷，一家出版社停止提供其業務。2005年恢復質管部門、專職質管員、質量記錄、質量制度、質量檢查后，質量損失比2004年減少50%，上述哪家出版社不僅恢復給業務，還增大業務量，在幾家合作印刷廠中，只表揚了該印刷企業。 二、向生產一線傾斜 工人辛苦，工人創造價值，尊重工人的勞動，給予合理的報酬，這些都是對的。但有的人在報酬、評先等等問題上一味地主張“向生產一線傾斜”，就有失偏頗。這種觀點與上一種觀點一樣，忽略了管理的作用，進而忽略了管理骨干的作用，對企業來說是有害的。當然象歐美國家大型企業老總的報酬是工人的幾十倍、幾百倍在中國不現實，但責權利不統一，風險與效益不成正比對企業也是有害的。“三軍易得，一將難求”，說明領軍人物的重要性。 從重慶來看，印刷工人與沿海工人的工資差別不太大，但管理人員的報酬相差太大。有一個大印刷公司生產經營副總的工資與一個四色機的領機差不多，一個車間主任的工資不如一個輪轉機的領機，評先達到硬條件也不行，結果是有的副總和車間主任等管理骨干提出辭職。正確的做法是責權利相結合，各盡其職，各得其所，包括評先，可以按類別按比例，憑業績，憑效益，各選其中的先進人物。 三、管理就是服務 企業管理有服務的功能，這是對的，應該為基層，為員工服好務，以便調動其積極性。但是企業管理部門不是服務部，只是態度好，服務好是遠遠不夠的。其中另一個重要職能是管理，要敢管、會管、嚴管、管出效益，理清、理順、理好，以理服人。許多破產企業的一個共同規律是管理松懈、管理混亂、管理不當、管理無效。許多成功的企業也有一個共同的規律，就是管理科學、管理嚴格、管理有方、管理有效。如海爾從虧損的街道工廠變成世界級的企業集團，邯鋼從虧損的地方鋼廠變成一個大型集團，丹陽市教育印刷廠用一般國產機一年生產380個署優產品，都是得益于嚴格管理，科學管理。 四、只管結果不管過程 有些不太懂技術和管理的企業的經營者愛說這句話。在創業初期，規模小、工序少、環節少，這么說有一定道理：我不懂技術，花高價錢聘你就是要你解決問題。但是當企業的規模做大，有幾個分公司，生產幾千種書報刊，工序多，環節多，影響產品的質量和周期的因素增多，不進行全過程的管理、全方位的管理和精細管理，許多企業的實事證明結果都不好。即使全賠也不管用，一次賠幾千、上萬元，有的技術骨干就不辭而別了，企業經濟受損失，名譽受損失，人才流失，得不償失，實在不劃算。而嚴格按全面質量管理、ISO9001質量管理體系、“三全”成本管理體系等科學管理方法進行全過程、全方位的管理，質量事故就少得多，成本就低得多，矛盾就少得多，企業的效益就好得多。 五、越簡單越好 企業小，員工素質不高，或事情不復雜，定制度或定合同時，結合實際定幾條簡單適用的條款是可以的，甚至是有效的。但是當企業做大，工序多，技術復雜，管理環節多，情況復雜時，越簡單就不一定好了。出現一個問題才定一個制度，總是被動。 如國外企業定合同多達幾十頁，上百頁，但因經雙方事前認定，事后扯皮少，因為許多細節都有明文規定，法院也好判決。但國內有的企業定合同只有幾條、幾句話，簡單是簡單，但事后遇到許多情況因無明文規定，事后扯皮多，各有各的理解，法院判決難。 定制度也是這樣，因為缺乏系統論的觀點，事前無宣傳教育，出現了問題無處理依據，隨心情定，員工總認為是針對他個人，不服氣，抵觸大，甚至長期處理不下去。許多可能出現的管理問題因沒有預防措施，沒有明文規定，沒有宣傳教育，結果出現了許多不該出現的問題和損失。過去許多城市的公路、街道，沒事先預留管網道，公路、街道經常“開拉練”，浪費人力物力，還招人討厭。因此，進行管理體系建設非常有必要，進行管理體系培訓、實施、執行、檢查正當時。 一個從幾千元起家、10多年建了4個公司的印刷包裝集團老總深有體會地說：公司發展速度快，硬件增加快，員工素質跟不上，管理體系跟不上，現在要補上。這個體會發人深省。規章制度文字多了記不住怎么辦，哪就是加強培訓，從各方面激勵（含獎懲）員工去學習，大概意思是記得住的。你不想辦法，哪怕是幾句話他也記不了，記住了也不照辦。 六、罰輕了不起作用 嚴格管理，有獎有罰，對企業來說是非常必要的，但不少的管理人員認為重罰就可以讓員工重視質量，不違反規章制度，就能解決大問題。早期還有點用，現在是事與愿違，罰重了，如幾千、上萬元，稍有本事和出路的技術、管理骨干（包括領機、業務員、管理人員）就跳槽了。這種情況現在進行粗放型管理的印刷企業特別突出。加之現在中國成為“世界工廠”，“民工荒”、“技術荒”越來越突出，招高技術人才不那么容易了，靠重罰越來越行不通了。 正確的做法是進行全過程管理，精細管理，合情合理地獎懲，讓員工能心服口服地接受，并能幫助員工在思想、責任心、技術上提高。10多年前我在海爾集團工業園考察學習，了解到海爾的OEC工作法（日清日高工作法）效果很好。該作法是員工每2小時自查一次質量、現場管理等，如被上級或專檢人員發現不合格，每次罰款5元，連續3次在班組排最后一名，開班會時就要站在“黃腳印”上對照6S（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全）進行反省；三次站“黃腳印”者為“不合格員工”，進學習班學習，領到上崗證才能返回原崗位。同時采用“三工并存”（優秀員工、合格員工、不合格員工）的方法進行動態管理，進行激勵。當時海爾員工的工資在青島市不算高，因采取上述管理方法，沒有一個挑槽的，冰箱質量在全國，甚至在世界都是一流的，員工也是一流的。沒有罰跑一個人，反而培養了一個一流的團隊。 七、督察（檢查）是在制造矛盾 “沒有規矩不成方圓”。經奮斗能達到的目標，不能由經營者一個人去完成，因此需分解目標，做到“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”，體現了“管理就是發動他人去積極工作”的宗旨。要保證目標實現，還要督察檢查，進行考核，公開、公平、公正、適度地獎懲，獎優罰劣。在這種機制下，南郭先生首先會感到壓力，感到“恐慌”，由于他有自知之明，于是不辭而別。樂團的水平提高，才可能生存下去；企業適應了激烈的市場競爭，也才能生存下去。從這個角度看，進行督察（檢查）、考核是必要的，必須的；有壓力，但不是“恐慌”，真正的恐慌是放水流舟，造成企業破產，員工找不到工作，無生活著落。 八、控制原材料會影響產品質量 世界經濟已進入微利時代，控制成本，包括控制原材料成了企業的必然選擇。有的基層管理人員和操作工人認為“控制原材料會造成偷工減料，影響產品質量”，這種觀點表面上看是正確的，其實不正確。第一，有的沒進行過成本控制的企業“掃浮財”（多余的那部分原材料和被私用的汽油等原材料）并不影響產品質量。第二，進行原材料控制可促進產品質量的提高，因為出現不合格品后原材料必然超耗。 國內一家知名印刷包裝廠印刷車間推行“限額領料，定額核算，過硬獎懲管理辦法”后，上半年被限額領料的成本同比下降23.1%，每令下降0.53元，共節約11.37萬元。經技質處評定，優質品樣張數同比增加21%，優質品率提高23.7個百分點，返修帖數減少28.5%，廢品帖數減少8%，合格率從99.96%上升到100%，說明進行原材料控制，只要觀念正確、方法正確，不但不會影響產品質量，還會提高產品質量。 九、成本控制總有盡頭 這種觀點的提出在于他把成本控制的范圍只局限于節約原材料。當然要進行物質生產，不管怎么降耗，總不可能不要原材料，從這個角度看該觀點是正確的。但從“三全”成本管理體系進行全員、全面、全過程的成本控制的觀點看，該觀點是不對的。 以某印刷包裝廠為例，印刷車間推行“限額領料、定額核算、過硬獎懲管理方法”，被限額領料的成本半年下降11.4萬元，而且還大有潛力可挖。進行全員人工成本控制，2年半分流減員496人，減少35.6%，減少人工成本234.3萬元；進行醫改第1年下降醫療費153.9萬元，下降45.9%。采用全面的成本管理方法時，用“減少缺數補版管理辦法”，第一年就減少缺數補版費27萬元，減少90%。 如采用新工藝、新材料、新技術可節約大量的成本。可以說企業的成本控制內容太多太多了，是永無盡頭的。 十、沒有時間培訓、沒有時間學習 但是在淡季，是有時間搞培訓、學習的。即使是淡旺季不十分明顯的包裝印刷廠，抽一天或半天，二小時或一小時來培訓、學習也是辦得到的。關鍵在于經營者有沒有建立學習型企業、培養學習型人才的觀念，對員工培訓的意義認識到沒有。在這方面國內外許多先進企業都為我們樹立了很好的榜樣。2005年CCTV中國年度雇主西安楊森制藥公司規定每個員工每年參加100小時的培訓，甚至送到國外培訓。由小型鄉鎮企業成長為大型企業集團的萬向節公司帶頭人魯冠球，陪客由下級去陪，自己回家就看書，在大量的知識武裝下，把生意做到了國外。 牢記管理學家戴明先生的忠告吧：管理是競爭中生死攸關的重要因素，任何一個企業都不能逃避管理。記住這句話你將終生受益！不抓現代化的管理，你的企業將告別人世！
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