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| 企業(yè)經營新模式——"外包”
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| http://www.0a2m.com 2003-08-01 16:01:12
《中華企業(yè)內刊網》 |
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摘要：“外包”這種管理模式是工業(yè)經濟時代已經形成的社會分工與協(xié)作組織在當今知識經濟條件下的發(fā)展與演化，它具有四個方面的特征。我國企業(yè)應借鑒這種新的模式。
一、“外包”的內涵
“外包”（Outsourcing），英文一詞的直譯是“外部尋源”，指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式。企業(yè)在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最優(yōu)秀的資源予以實現(xiàn)是十分必要的。企業(yè)內部最具競爭力的資源和外部最優(yōu)秀資源的結合，能產生巨大的協(xié)同效應，使企業(yè)最大限度地發(fā)揮自有資源的效率，獲得競爭優(yōu)勢，提高對環(huán)境變化的適應能力。我國的臺灣宏基就是一典型的成功外包的案例。他們進行了流程再造，將在臺灣生產的系統(tǒng)轉變?yōu)樵谂_灣生產主板、外包裝和監(jiān)視器等關鍵零部件，其他部件則外包給市場地廠商生產，然后在市場地組裝銷售，從而提供給世界各地的消費者。這種模式推出后，庫存時間從100天降到50天，資金周轉率提高了一倍，新產品提前上市一個月，產品也更能迅速滿足消費者個性的需求。
“外包”這種管理模式是工業(yè)經濟時代已經形成的社會分工與協(xié)作組織在當今知識經濟條件下的發(fā)展與演化。早在本世紀二十年代，美國福特公司就開始了產品零部件標準化基礎上形成流水作業(yè)線，生產出具有規(guī)模效益的T型車的生產組織實踐，并實現(xiàn)了零部件供應的外部化。發(fā)展到本世紀下半葉，標準化、全球化的組裝生產模式已普及到全球。從工業(yè)時代的全球化的協(xié)作生產到知識經濟時代的戰(zhàn)略性外包是一個不斷演進的、從量變到質變的連續(xù)過程，這種變化有其產生的必要性和必然性。
1、市場的環(huán)境特點是企業(yè)實行“外包”的根本原因。目前市場競爭環(huán)境有兩個顯著的特點：①市場的變異性增強，買方市場上顧客購買欲望呈現(xiàn)個性化和多樣化的特征。由于技術變革速度加快，產品生命周期縮短，新產品層出不窮，從而導致企業(yè)競爭加劇，市場競爭焦點由成本競爭轉向產品性能、服務質量乃至新產品的開發(fā)速度的競爭。在這種急劇變化的市場環(huán)境中，創(chuàng)新成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的永恒主題。以制藥業(yè)為例，開發(fā)一種重要的藥物，由于開發(fā)成本的上升，失敗概率的增大，所有大制藥公司所采取的一種對策是，與一些有前途的生物技術研發(fā)公司進行合作，甚至與競爭對手合作，即把研發(fā)這塊業(yè)務部分外包給他人。采用此種戰(zhàn)略，有望很快推出新產品。②競爭的地域逐漸由區(qū)域轉向全球。在全球建立一種有效的市場，困難相當大，它不僅需要優(yōu)質的產品、卓越的營銷手段，還需要如何構建和控制業(yè)務以確保企業(yè)的全球利益的問題，這不是企業(yè)僅憑自己的力量就可以完成的。它要求企業(yè)采取某種管理模式能夠整合分布在世界各地的資源，外包就是其中的一種模式，如上述的宏基公司就是采用這種模式取得了成功。
2、信息技術的發(fā)展為“外包”提供了技術基礎。信息技術的發(fā)展從根本上改變了企業(yè)管理模式，擴張了企業(yè)的界限。過去由于市場交換中的信息搜尋、協(xié)作分工而付出的成本比較高昂，所以企業(yè)必須把研究與開發(fā)、生產、銷售等一系列活動集中在自己的內部進行。隨著網絡技術的興起，管理信息系統(tǒng)的完善，集成制造技術的普及，電子商務的發(fā)展，使企業(yè)間跨越時空障礙的合作日益便利，大大降低了企業(yè)協(xié)作的交易費用，企業(yè)可以和其他的企業(yè)結成動態(tài)聯(lián)盟，把精力和資源集中在自己最擅長的活動上，而把自己不擅長的工作交給合作伙伴來完成。以信息網絡為依托，通過把企業(yè)的內部優(yōu)勢資源和外部優(yōu)勢資源進行迅速有效的整合，企業(yè)可以創(chuàng)造出更大的競爭優(yōu)勢。
3、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展為建立外包模式提供了指導思想。以資源為基礎的理論是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理主導理論，該理論認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由其能力所決定的。一家公司的能力的差別是特殊能力與一般能力的差別。特殊能力也叫核心競爭力。其最重要的特點是競爭對手無法仿制，或仿制起來難度很大。不可仿效這種特征的戰(zhàn)略意義在于核心能力使企業(yè)處于競爭優(yōu)勢的地位。一個企業(yè)要想可持續(xù)的發(fā)展，必須發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造自己的核心能力。這種由核心能力所產生的競爭優(yōu)勢就是絕對優(yōu)勢。
面對激烈的競爭環(huán)境，一個企業(yè)特別是新成立的企業(yè)，很難具有全面的資源優(yōu)勢。企業(yè)如果把資源分散到各個環(huán)節(jié)上，必然會造成資源的浪費，不利于迅速建立自己的競爭優(yōu)勢。而采用外包模式，一方面企業(yè)通過集中資源與力量，選擇自己專長的領域，并在該領域形成技術優(yōu)質和規(guī)模優(yōu)勢，既充分利用了資源，又有利于建立自己的核心優(yōu)勢，另一方面外包企業(yè)可以突破企業(yè)內部資源約束，減少建設核心競爭力的時間成本。
二、“外包”的特征
外包作為一種企業(yè)實現(xiàn)變革的方式，具有以下特征：
1、并行的作業(yè)分布模式。由于企業(yè)把非特長的經營活動交給其他企業(yè)完成，這使得傳統(tǒng)企業(yè)運作方式中時間和流程上處于先后關系的有關職能和環(huán)節(jié)得以改變。企業(yè)的各項活動在空間上是分布的，但在時間上卻可以并行。比如企業(yè)在研究和開發(fā)的同時，合作伙伴可能正積極地生產或營銷該企業(yè)產品。這種并行的作業(yè)模式提高了企業(yè)的反應速度，有利于企業(yè)形成先動優(yōu)勢。
2、在組織結構上，實行“外包”的企業(yè)由于業(yè)務的精簡而具有更大的應變性。對實行“外包”的企業(yè)來講，由于大量的非特長的業(yè)務都由合作伙伴來完成，企業(yè)可以精簡機構而變得更加精干，中層經理傳統(tǒng)上的監(jiān)督和協(xié)調功能被計算機網絡所取代，金字塔狀的總公司、子公司的組織結構讓位于更加靈活的對信息流有高度應變性的扁平式結構。這種組織結構將隨著知識經濟的發(fā)展越來越具有生命力。
3、以信息技術為依托實現(xiàn)與外部資源的整合。實行“外包”的企業(yè)以信息網絡為依托，選用不同公司的資源，與這些具有不同優(yōu)勢的企業(yè)組成靠電子手段聯(lián)系的經營實體，企業(yè)成員之間的信息傳遞、業(yè)務往來和并行分布作業(yè)模式都主要由信息網絡提供技術支持。如在企業(yè)協(xié)調方面，計算機支持和群體協(xié)同工作環(huán)境為“外包”企業(yè)提供全新的協(xié)調管理方式，它綜合應用計算機和通信技術、分布式技術、人工接口技術、管理科學和社會科學等理論成果，提供系統(tǒng)服務、基本協(xié)同服務和任務協(xié)同服務三種基本的協(xié)調功能。在企業(yè)決策方面，實行“外包”的企業(yè)采用基于并行工程環(huán)境的群體決策模式，包括充分利用INTERNET信息服務和CLIENT／SEVER模式、利用IN-TRANET建立企業(yè)決策支持系統(tǒng)以及利用多智能決策模式等。
4、外包可以專注于核心競爭力的發(fā)展。外包目的在于鞏固和擴張自己的核心競爭力，以建立自己的優(yōu)勢。外包明顯區(qū)別于兼并，后者聚焦于市場的外部擴張行動，如通過兼并企業(yè)擴展市場規(guī)模，而“外包”有時甚至是規(guī)模減縮的過程。這種內部化過程不需要對核心競爭力要素的長期積累，直接把原有的資源應用于鞏固、發(fā)展核心競爭力上，從而迅速地建立核心競爭優(yōu)勢，可以說外包是建立競爭力的最有效的途徑。
三、我國企業(yè)實施“外包”的對策
1、構建全新的經營理念。企業(yè)的經營理念要與當今開放、協(xié)調發(fā)展的潮流相適應。這要求主包企業(yè)的領導層要有戰(zhàn)略眼光、追求變革的決心和相互信任的胸懷，主要包括：（1）樹立顧客是經營中心的觀念，主動分析市場需求，從用戶立場出發(fā)，整合多個伙伴企業(yè)的資源，為用戶提供最理想的解決方案，滿足客戶個性化、多樣化的需要。（2）樹立“雙贏”的企業(yè)合作觀念，克服傳統(tǒng)的“肥水不流外人田”的傳統(tǒng)競爭觀念，建立務實的合作觀念，和合作伙伴共同營造一種坦誠合作的“虛擬文化”，以求共同發(fā)展。（3）樹立“快速反應”競爭理念。現(xiàn)代急劇變化的環(huán)境對企業(yè)運行的速度提出了更高的要求。現(xiàn)代企業(yè)成功的關鍵因素在于能否建立良好的需求信息網絡和合作伙伴關系網以及高度柔性的生產機制，以迅速響應市場需求的變化。
2、重組企業(yè)流程。“外包”需要對企業(yè)流程進行重組，確定哪些業(yè)務由自己完成，哪些由承包企業(yè)完成，要處理好內部流程和外部流程的有效結合問題，要把主包企業(yè)的核心能力和承包企業(yè)的核心能力有效整合起來。重組時，還要充分利用知識經濟條件下的信息工具、信息網絡、及時了解用戶需求，方便快捷地進行企業(yè)間的動態(tài)合作。
3、培育、提高和保持企業(yè)的核心能力。對實行外包的企業(yè)來講，不僅做到現(xiàn)有核心能力和承包企業(yè)核心能力的整合，更重要還要做到如何鞏固和提升自己的核心能力。企業(yè)如果忽視了本身核心能力的培育，那么實施外包只是培養(yǎng)潛在的競爭對手，而自己則失去未來的發(fā)展機會。發(fā)展核心競爭力應考慮兩個方面問題，即核心技術的發(fā)展和作為核心能力重要載體的人才培養(yǎng)與激勵問題。
4、實行跨文化管理。外包涉及不同企業(yè)，甚至不同國家的企業(yè)之間的資源整合，常常面臨由于文化差異帶來的摩擦和沖突，在實施跨文化管理時應強調以下幾個方面：（1）強調形成目標一致的團隊文化。這種文化是利用并行工程技術系統(tǒng)地考慮局部利益與整體利益的關系，并在實施過程中通過隨時的協(xié)調、溝通，達到局部利益與整體利益的一致。（2）建立信任關系。即通過充分的溝通與相互理解，消除習慣性防衛(wèi)的行為，建立誠實互信的關系，加強各方的合作與協(xié)調。（3）促進信息化和知識化。信息化是指企業(yè)通過信息網絡了解合作伙伴和其他企業(yè)的要求，提高分包的效率。知識化是指通過雙向式學習獲得知識交流。知識化可以消除因知識層次相差太大產生的交流障礙，也便于在各自的領域中發(fā)揮知識結構優(yōu)勢，進行創(chuàng)造性活動。
由于條塊分割、信息基礎設施落后、信用差等原因，實施外包管理模式在我國較為困難，但它為我國企業(yè)管理的變革提供了重要的思路，特別是解除企業(yè)生產柔性差、市場需求反應遲鈍、貪大求全的弊病有重要參考意義。另外，外包并無固定模式，其經營藝術有賴不斷的嘗試與探索。但至少有一種理念是不變的，那就是合理配置有限的資源，運用最強的優(yōu)勢最大限度地提高企業(yè)的競爭力。 |
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