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維達紙業董事長李朝旺：來不及充電就革了自己的命
80年代以前出生的中國人大都有用手絹的記憶，一方手絹放在口袋里足可以用上好幾天——直到有了紙巾。
生活用紙在不知不覺中充斥了人們的生活：客廳里的面巾紙，餐廳里的餐巾紙，衛生間里的卷筒紙，手袋里的小包紙手帕……幾乎在生活的每一個角落都有衛生用紙的一席之地。
所以維達無處不在。
如果哪位家庭主婦說她不知道維達這個品牌，顯然她是不細心的。幾乎在每一個超市的顯眼位置都陳列有維達的各種產品。在證明自己企業是如何威風時，維達的有關人員拿出了幾份文件，一言不發地表明維達的老大位置：中國造紙協會生活用紙專業委員會文件證明維達的年產量、銷售額、利稅、市場占有率等經濟指標在中國衛生紙行業位居第一位。
而數字是最說明問題的：維達紙業資產總額58079萬元，日產紙品能力160噸，年利稅4585萬元——毫無爭議的第一。如果你覺得數字太枯燥，那么順手拈來的一個例子是：當你走進麥當勞餐廳，用標著“M”字樣的餐巾紙抹嘴時，你手里正握著維達的產品。
鉆高檔生活用紙的市場空檔
盡管維達紙業的領頭人李朝旺覺得創業發展這15年里充滿了艱辛：“我來到這個廠時，只是幾十個盲殘人的福利廠，資不抵債，政府都放棄了，把它下放到街道。”但記者仍覺得李朝旺的第一步就順風順水。在接管這家小廠前，李朝旺曾幫上海一家著名的造紙廠負責一部分銷售工作，這家紙廠主要生產高檔生活用紙，而且95%用于出口。李朝旺用剩下的5%在廣東市場做推廣，他發現這實際是一個很大的市場，他找到了一條生財之道。
1985年，27歲的李朝旺帶領一幫盲殘工人開始生產此類高檔生活用紙。一年不到，收到的成效在意料之中也有些出人意外：小廠生產的生活用紙竟有些供不應求，一些人拿著訂單轉手就賺上幾倍的錢，廠門外排起長龍等待拿貨，小小的福利廠一年就贏利了十多萬。
這樣的情況足以使廣東新會小城激動一把，更何況短短幾個月前，這還是個人見人嫌的福利小廠。
李朝旺不諱言自己走了市場的空檔，靠抓住先機而贏得了市場，這和同年代的許多珠三角企業的發跡多多少少有些相似：改革開放之初，政策優先，稅收優惠，市場空檔多。但李朝旺覺得自己除了逮住市場機會外，產品的優質也是重要的原因。更重要的是，同樣優質的產品，比一些出口紙品、進口紙品又要便宜一些，用相對低價迅速攫獲了人心。
從星級酒店入手
另一條捷徑是在打全國市場時(維達紙業是全國第一家采用純木槳生產生活用紙的企業)，李朝旺把自己的產品定位于高檔這一層次。在此條件下，李朝旺想到了從星級酒店入手，他注意到星級酒店對生活衛生用紙的用量不是很大，但要求很嚴格，除質量必須一流外，還必須打上酒店的圖形標志，這些苛刻的條件一般國內廠家是達不到的，從香港訂貨對酒店來說又是一個不低的成本，李朝旺正好填補了這個空缺。他帶著自己的產品到一些著名酒店進行推廣，幾乎所有的酒店都是喜出望外：終于找到了一家能生產酒店用紙的國內廠家。
此舉令李朝旺的小廠產量大增，也奠定了維達的高檔品牌地位。
在維達公司的展覽室，記者見到了一塊裝飾得頗有心思的鏡框，里面全是維達為酒店、賓館、餐廳生產的餐巾紙樣本，里面不乏一些著名之地：星期五餐廳、比薩，杭州國際假日酒店，甚至遠到云南麗江的五星級酒店官房大酒店，林林總總、花花綠綠不下一百張樣本。
規模擴張節省了成本
當初李朝旺以27歲的年紀接管街道福利小廠時，大部分人根本對這種“年輕仔+盲殘人”的結合不抱任何希望，況且新會這個曾經培育了不少歷史名人的小城幾十年來已經習慣了寂靜，就像城郊著名的“小鳥天堂”，不復世紀初的鬧騰而沉默起來。但李朝旺的“維達”短短15年就爭了一口氣，據說當年的老工人們見到年紀小自己很多的李朝旺都是畢恭畢敬，說起維達的發展則激動不已：畢竟當年這是街角旮旯的一個小廠。
雖然今天的維達集團的廠區和管理大樓也并不壯觀。但走進廠房，里面都呈現了最現代化的一面，從美國進口的目前世界上設計速度最快的BELOIT自動化造紙設備不停地轉動，BELOIT日產紙100噸。在全自動的后加工生產線上，記者看到偌大機器旁少有工人，一卷卷巨型滾筒紙在生產線上層層經過后，出來已是一包包完全成型的紙巾。
廠區彌漫著一股香味，這是生活用紙生產廠家的固有特點。
李朝旺現在已經不必像早年那樣忙忙碌碌了，目前在同行業中，維達的生產能力已經完全站到了前列。而且最令李朝旺驕傲的是，維達紙業在上海、北京、湖北設立了3家子公司并兼有廠房，在澳洲、美國、新西蘭也組建了4家海外子公司。
這不僅是規模的擴張，李朝旺覺得最重要的意義在于解決了衛生用紙運輸成本高的問題。同時，占領中國的幾角，對情況不同的市場也有最及時的應對，僅這一點，足以令維達紙業傲視同儕。
主品牌下加強附著品牌
酷愛體育鍛煉的李朝旺適時把自己的愛好糅進品牌的推廣，以“維達”冠名的各類足球賽、排球賽早已為觀眾熟悉。但李朝旺認為這和自己的愛好無關，只是因為這樣的冠名有利于打響品牌的知名度。
比起今天維達投資1.3億元宣傳品牌的花費總額，維達紙業的第一條廣告只花了九牛一毛的錢：幾千元。李朝旺說80年代大家愛看電視連續劇，于是他在廣東電視臺貼電視劇做了一條電視廣告，用了一句“廣”味十足的廣告語：“天天錫住您�！�
早年的維達紙并不叫“維達”這個名字，而是同樣“廣”味十足的“威”牌，這個牌子那時候已經打響，但在企業作CI設計時，考慮到單字品牌名不夠通用，也不夠響亮，才改名叫“維達”，“威”則退為“維達”的附著品牌。
如今在以“維達”為主品牌的旗下，已經有著豐富的附著品牌群。李朝旺顯然沒有落后：“市場需求多種多樣，男性和女性的需求不同，老人和青少年的需求不同�！睂煌男枨螅S達的產品群不僅附著品牌分得很細：“花之韻”、“果園飄香”、“威”，在包裝上也有了粉紅色花和卡通漫畫的分類，顯然就記者看來這些外包裝顯得沒有特性可言，流于花里胡哨，但就維達本身而言，建立了這樣一個產品結構顯然有利于將來的發展。
給手下最大的工作空間
在維達紙業大樓的背后，是一座樹木蔥郁的小山坡，走進維達公司，能聽見風從樹林里跑出來的沙沙聲。聽說這座小山坡已屬維達所有，只待開發成一個小小的內部公園。
李朝旺的休閑意識應該有一年了。去年他從總經理的位置上退下來，只作為公司董事長履行工作職責，李朝旺稱這是“革自己的命”。顯然李朝旺今年僅僅42歲，正是年富力強的時候，但他認為就公司已發展15年的歷史看來，目前正面臨一個轉型期，這要求領導人及時“充電”�！拔襾聿患俺潆娏�，那就革自己的命
！”
被提拔上來的總經理是維達紙業的第一個研究生，從生產車間一直做到總工、副總的位置�！坝萌舜竽憽笔抢畛挠萌颂攸c，他的手下經常覺得自己被賦予的權利實在大得超出了自己的想象。李朝旺基本采取放任不管的政策，給予手下最大的工作空間。
李朝旺說放權之初自己總是不放心，不時查問對方的工作情況，但很快就想通了：“只要目的達到，采取什么樣的方法都是一樣的。難得糊涂嘛！”
所以他現在可以抽空去打打高爾夫，最近他愛上了這項運動。14歲的女兒在澳洲讀書，不用他操太多心。閑暇時，他盡可以在他那間擺了明式家具、掛了中國字畫的會客室里上上網或閑坐，這間充滿中國傳統特色的會客室令李朝旺談成了多宗和外商的合作生意。
我們的采訪在午飯后進行，李朝旺當日的午餐是和幾個副總一起在公司食堂吃的，每人一份快餐，價值3元。
李朝旺答問錄
(以下《新周刊》記者簡稱“新”，李朝旺簡稱“李”)
新：在1985年決定生產高檔生活用紙時，國人對“紙巾”的概念還沒有完全建立起來，當時抱了冒險的態度嗎?
李：當時沒有想得很細，不像現在做事正反每個方面都會考慮周全，研究這么深，不過在實際操作中我們還是做了周密的工作。1985年之前我就一直幫上海利民造紙廠做代銷，我發現并不是想象中的什么低檔產品才有市場的概念，其實冷靜分析一下，市場需求是多種多樣的，高低檔都有需求，所以我決定做高檔生活用紙，實踐證明是對的。
新：我記得最早習慣用紙巾的廣東地區一開始是接受Tempo這個外國品牌，同樣是高檔品，你們產品憑借什么在發展初期就打倒洋品牌呢?
李：價格優勢。Tempo實際上在中國市場很少，大多由香港帶過來，而且價格貴，這對我們是個機會，實際Tempo并沒有填補這個市場，這時有個空檔，我們上來，做出來的產品品質和Tempo差不多，但價格卻比他低，當然這是相對地低，在當時普遍賣一毛多一包的紙巾時我們賣兩毛多已經算貴，但貴不過Tempo，我們用價格優勢打倒了它。
新：珠三角很多企業都是抓住機遇就上來了，加上國家政策也有所傾斜，但現在機遇越來越少，政策也無優惠可言，在同一起跑線上，維達還有那么大的優勢嗎?
李：我想所有的企業家都在考慮這個問題，我們企業發展了十多年，雖然經歷了不同階段，但政策、機遇確實也造成我們很快成長起來，這也幫助我們完成了原始積累，上了一個臺階，再下一步怎么走的確值得好好考慮，我想未來的競爭才是真正的競爭，以前是抓住機遇的競爭，誰抓住機遇誰就發展了。
說到原始積累后的下一步工作，實際上前兩年我們已經開始著手，首先我覺得人才是個關鍵，要多培養人才，企業在不斷發展，源于不斷需要人才，而且像我這樣跑了十多年的運動員也該停下來了。
另外，衛生用紙有一個運輸成本的問題，這一塊不算小，國內企業稍微不成規模的很難克服這一點，但必須想到外企一旦全面進入中國市場，我們的壓力會很大，所以我們提前在上海、湖北、北京開了三家工廠，剛好抓住了前幾年低成本擴張的機會，這樣很好地克服了運輸成本的問題。
新：剛才在展覽室，看到出了很多新的品牌名：花之韻、果園飄香之類，“維達vinda”的字樣退到了一個極次要極小的位置，以后是走多品牌結構的路嗎?李：我們也在考慮這個問題，在發展過程中，市場需求、消費者需求有很多種，如果我們堅持用一個品牌很難讓消費者體會產品的特性，所以我們會用一些附著品牌去適應不同市場需求，否則會太亂，沒有目標市場只會失去整個市場。新：在品牌推廣的廣告投入上是如何計劃的?我注意到維達在媒體的廣告投入不多。
李：原始積累已經完成，廣告投入在不同時期采用的方法不同，不同媒體針對的消費者的不同，有的可能不被注意，其實我們每年廣告投入都不少，沒有減只有加。
報紙上的形象廣告多，產品廣告少一些，對體育賽事的贊助效果很好，它面向的范圍寬泛，而且不單單是我們收到效果，對社會貢獻也大。
新：和麥當勞一類企業的合作對維達而言除了意味著生產量擴大，還有些什么體會?
李：表面上好像是除了產量沒什么幫助，實際上和他們合作的過程中，我感覺他們在品質控制方面非常嚴格，對衛生的把關也一絲不茍，麥當勞自己也是供應商，他們對我們供應的要求可以讓我們從中學到很多，這種管理推廣到我們的品牌建設中，是一件很好的事。
新：維達無疑是先人一步，先人一步帶來的優勢是什么?
李：我們做了15年，沒有浪費我們的資源，沒有這個品牌企業不可能從地方做到全國，品牌的回報已經慢慢看得出來，我們在全國有四家工廠，現在同行的任何一家廠都不能像我們這樣做全國性的物資配送，他們做的成本會很高，也許以后可以做到，但領先的意義是不同的。
另外，在高檔衛生紙行業，我們培養了一班上上下下的人才，人才的培養不是一天兩天的事，國際企業進駐中國也會花費大量資金用于人員培訓上，他們的一個總經理收入可能相當于100個員工的工資。
新：下一步還考慮擴大生產規模嗎?
李：我們的規模到去年是年產6.5萬噸，足夠了，短期兩三年不會考慮擴大規模，目前我考慮如何進一步提高產品品質，滿足消費者的更高需求。
新：寶潔在生產Tempo，美國金佰利也已經進入中國，生產一種“舒潔”品牌的生活用紙，這實際上是一個信號，當大量外資涌入，維達如何再保持優勢呢?會有壓力嗎?
李：肯定會有壓力，但這是好事，以前沒有強的競爭，對整個行業有影響，外資涌入后，尤其可能是全球行業的老大老二老三進來，以后的競爭絕不是一般性的，到時會很殘酷。但我覺得不要悲觀，我們也發展了這么多年，和他們有可能強強聯合，這實際上是一個方向，不必想一些很慘烈的局面。
新：你理想中的聯合方式是怎樣的?
李：用他們的優勢彌補我們的劣勢，雙方互補，招一個在某一方面強的企業做我們的股東。
新：會考慮讓外資超過一半地控股維達嗎?像樂百氏和娃哈哈。
李：如果你前兩年問我這個問題，我會說“不干”，但形勢在變，經濟一體化后，民族品牌這個概念已經變化，經濟上的事沒必要從政治上考慮，我們應該多考慮資源共享、利益共享。
新：外資的涌入可能也會帶來人才流失的問題，外資在福利方面的誘惑是很大的。
李：如果從經濟上量化，我們肯定是失敗者，但從感情上我們是勝利者，中國人的傳統是講感情，像北方人講義氣，我相信錢不是唯一的衡量標準，大多數的人不會把錢放到至上的位置，而是更注重事業，在一個地方做了什么項目、做了一番什么事業這是最令人驕傲的。我覺得年輕人給予他發展空間，好過給他金錢，外企大部分已是一部運轉有序的機器，給你的空間無非是某一個部門的某一方面工作，不可能像我們這樣一個上升的企業空間很大，所以我不怕。
新：在高層中如何平衡經濟利益呢?
李：我是看得很開的，作為老板，不要把錢看得太重，這就很好解決了，我總認為錢夠用就行了，不用太多，企業發展到一定階段，最好大家從上下屬變成partner，這是最好的。
新：很多像你這樣的創業者在企業轉型時都在考慮自己的身份界定，你呢?
李：珠三角成就了一批能抓住機會的企業家，但中國沒有形成企業家市場，沒有完整的企業家概念，無非是成功了的人，為什么界定這么難?創業時我們的業績每年在double上去，這幾年用很多力都達不到自己的要求，為什么?大家都一樣了，所以做企業家的必須提升、必須充電，我來不及充電就先革自己的命，這是最簡單、最快捷的方法，像搞運動，不可能運動員裁判員都是你，那肯定你是第一，我選擇做裁判員——做一個企業的所有人而不是經營者。
新：題外的一個問題，你是地道新會人嗎?
李：這算把老底兜給你了，我是地道新會人，外面的人以為我是山東人，因為個子大，經常有山東人拍著我的肩說：“哎！老鄉！”
(文—周樺 圖—嚴志剛/新周刊)2000/12/05
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